人到底能对企业起到多大的作用？著名的管理学家吉姆·柯林斯在《基业长青》这本书中写道：“我们在做公司的过程中，就是把合适的人请上车，把不合适的人请下车，这样一个不断摸索的过程。”通过人的更迭和积累，我们才能慢慢找到这个企业的基因和节奏是什么。

公司与人才是两个不可分割的载体，只有公司这个平台和人才的职业基因高度匹配，二者才能磨合好，最终让企业走上快速路。反之，如果企业和人才总是逆向而行，那么这无疑是两败俱伤。

2020年的新冠肺炎疫情导致很多企业出现现金流紧张的情况，企业想开源节流，这时，人员管理的难题就出现了，如何在员工中做出选择？

为了活下去，企业需要把有限的“子弹”赋予最有用的人。因为他们能为公司创造更多的“子弹”，创造更大的价值。而不合适的人，这个时候可能就要被“请下车”了。

对管理者来说，这中间的取舍是个很大的难题。我们应该怎样筛选人才呢？乔布斯说过这样一句很经典的名言：“过去我认为，一个重要的人，有用的人，优秀的人，能顶两个平庸的人，但后来我发现我错了，一个优秀的人是能顶 50个人的。”

他这么说是因为，一家公司如果平庸的人多了，就会出现“劣币驱逐良币”的现象。而平庸的人一旦走上管理岗位，不仅会影响自己的工作，还会导致部门效率下降和优秀人才流失。相反，一家公司如果优秀的人越来越多，那么优秀的员工会互相鼓励、互相学习，形成良性循环。

在选人用人上，网飞这家著名企业的经验非常值得学习借鉴。

众所周知，网飞是一家优秀的文化创意类公司，非常具有创新精神。网飞最早是以出租碟片起家的，后来做流媒体服务，再后来做自制内容。如今网飞已发展到让迪士尼等一众巨头瑟瑟发抖。我们深挖网飞成功的秘诀，答案没那么神奇，根源无非是其收揽了很多创新型人才。

关于人才选拔，网飞有以下三大核心标准。

第一，只招成年人。

网飞选取人才的第一个标准是：只招成年人。这句话很多人第一次听说时会感觉有点儿像笑话，但是仔细一想立刻会觉得醍醐灌顶。

什么叫成年人呢？在网飞的定义里，成年人就是渴望成功的人。

成年人的独立性，对于公司尤为重要。当我们下达一个命令的时候，我们不希望员工推诿、找理由；当我们分析一个问题的时候，我们希望员工思考问题很职业、很专业。

在大部分公司里，真正渴望成功的员工的比例其实并不是那么高，很大一部分人其实都是以工作为工作，得过且过。从这个角度说，如果一个公司里有大量员工忙于做基础工作，期望“躺赢”、不劳而获，那这个情况会带来的危机一定是非常大的。如果公司不调整人员架构，那么其早晚都要出现问题。因此，网飞公司将选人的首要标准定为只招成年人。这保证了公司招进来的每个人都能人尽其用，像马达一样带着公司往前跑，而不是全公司只有老板这一个火车头带着所有车厢跑。

我们讲到这里，就不得不提一下网飞让很多人都目瞪口呆的规章制度，比如网飞取消了绝大多数公司都遵循的固定休假制度。网飞的员工可以在任意时间提出休假，只要把工作交接好，把工作计划做好，跟直属领导说一声就可以休假。

再比如，网飞还大胆取消了报销制度和差旅制度。公司没有报销标准和要求，员工可以通过自己的合理判断列出计划，进而决定怎样花公司的钱。

这些做法不得不说是非常具有颠覆性的。在很多公司看来，这些是不可思议的，是灾难级别的规定。可是，在这些制度推行之后，网飞员工的平均休假时长、公司的报销开支，几乎没发生过任何问题。

因为网飞认为，对一个成年人来说，责任和义务是并行的。他们会珍惜这种自由，并为了捍卫这种别处没有的自由而做出最理性和最负责任的选择。

他们还发现，自由宽松的公司制度反而更容易激发员工的干劲儿。员工会想办法维护这个局面，想办法让公司的氛围变得更有自主性。而教条的规章和制度，很可能会打消员工的积极性，限制高绩效员工的发挥。

第二，熟知公司业务。

网飞选择人才的第二个标准是：每个人都要懂公司业务。这不仅限于选人，网飞在用人的过程当中，也在反复强调这一点。每个人都应该在工作中，保持对公司业务的理解，更要动态地理解公司拥抱变化的过程。

任正非说过这样一句话：“教育培训，是值得每个企业去做的，但是太高档的不需要做，有用就行。”

员工不是教育出来的，而是在干的过程当中成长起来的，其中很重要的一点是让他们去熟知、熟读企业文化和产品手册。读产品手册是让员工迅速了解公司业务的一个非常便捷的手段。公司里的每个管理者都应该在适当的时候，考核自己公司的员工是否对公司产品了如指掌。

同在一家公司，如果每个业务部门都不了解别的业务部门在干什么，那么协同和合作对整个团队而言就是天方夜谭。如果团队里的每个成员都充分了解自己要接触的所有业务并做出思考，事先了解自己公司的所有业务，那么员工彼此协作的过程将会畅通无阻。

其实，每一个公司的产品手册和企业介绍册都是一个公司历经了很多年的沉淀，历经了一代代管理者的打磨，最终呈现出来的最佳结果，最便于员工阅读和使用。

所以，在非常时期，如果你有一些员工工作量不那么饱和，你就可以让他们去熟读产品手册。此外，在一个拥抱变化的时代里，每一个企业每天都在做无数决定，每天都有很多变化在发生，所以公司给员工定期教育培训，定期上传下达公司信息也非常重要，让每一个员工了解公司的业务，能够让他们更高效地开展工作。

基于这样的原则，在网飞，有一个基本观点是：员工的无知，是管理者的失职。

虽然成年人不需要太多的规章制度去束缚，但是他们需要公司给予他们大量的信息支持、标准支持和资源支持，这样他们才能知道自己接下来要做什么，同时知道该怎么做。

如果管理者对于公司的方向、计划和目标传达不好，员工对公司业务不理解，对即将到来的改变一无所知，那么他们唯一能依靠的就是自己的判断。员工会根据自己的理解做他们认为重要的事情，而这会让他们走弯路，浪费时间和资源。

因此，不仅在网飞，任何一家公司的管理者都需要花足够多的精力向员工解释、与员工沟通业务情况，培养员工站在管理者的视角看问题的能力。这样，员工才能紧跟公司的节奏，形成合力，共同实现公司的目标。

比如，网飞有一个“新员工大学”，它专门用于为新员工解读公司和部门业务。所有新员工必须参加学习并通过考试，才能上岗。这也是网飞为数不多但十分必要的规定之一。

第三，与人相处，坦诚相待。

网飞在经营中的第三个准则是：与人相处，坦诚相待。网飞数据科学与工程副总裁埃里克·科森认为自己在网飞学到的非常重要的一点就是“绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈”。

在加入网飞之前，科森曾在雅虎带领一支数据分析团队。在回忆过去的工作时，他认为雅虎的文化是对别人倾力支持，而不是批评指责。

可是，到了网飞以后，突然有一天，他的新同事告诉他：“科森，你的沟通能力不行，你在传达一条信息时，花了太长时间才提出自己的观点，而且观点还不够清晰。”当时，科森的第一反应是：你还好意思说我？我对你还有一大堆意见呢！但相处一段时间后，他就发现，那里的人都是心直口快的。而且他也很快就学会了从别人的反馈中学习并改善自己的问题。

在网飞公司的逻辑中，如果你有不同的意见或好的建议，却不愿意直接说出来，而是为了所谓的面子藏着掖着，你就会被视为对公司和岗位不负责任。

那么如何衡量坦诚呢？

网飞主张用事实说话，用数据检验观点。在网飞，关于某部剧是否要上线，某个渠道是否要打通，某个平台是否要吸纳的问题，总会引发激烈的辩论。为了杜绝辩论沦为无意义的争吵，网飞制定了一个标准：所有的辩论必须从本质上服务于业务和客户需要。

也就是说，不管你对一件事怎么看，你的出发点必须是服务于业务和客户需要，你必须用完整的逻辑架构和充分的论据来支撑自己提出的意见。那些以经验、感觉为论据的观点，都不会在网飞得到支持。

你想一下，这种要求有什么好处呢？它从根本上提升了人们提意见的含金量。如果你不是深思熟虑过的，不是做过数据推演和对比的，那么你是不好意思当众表达的。

除了要求之外，网飞还提出了一些制度来促进员工践行坦诚文化。

首先，设定反馈机制。在网飞，每名员工都要做一个名为“开始、停止和继续”的练习。这个练习的意思是，每个人都要定期与一个同事沟通，并告诉同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事和一件他应该继续做的事。不仅如此，他们还不断打磨正确的反馈方式，以此帮助员工理解该如何向其他人提出有建设性的反馈。为此，他们还专门制订了培训计划，帮助员工不断消化和提升，进而促进坦诚文化有效落地。

其次，网飞为了强化这个反馈机制，专门制定了“4A 反馈准则”。这 4 个 A 分别是：Aim to Assist（目的在于帮助）、Actionable（反馈应具备可行性）、Appreciate（感谢与赞赏）和 Accept or Discard（接受或拒绝）。

前两个 A 是对反馈者说的。Aim to Assist：给反馈的目的是帮助对方改进，而不是诋毁和伤害他人，更不能是让自己获取好处。Actionable：给出的建议要具有建设性和可行性，而不是纯粹地点评或者批评。比如，你不能只说对方不要做什么，而要指出怎样做会更好。

后两个 A 是对被反馈者说的。Appreciate：在接到反馈后，你不能第一时间产生负面情绪，而要想一想该如何表达自己的感激之情。为自己辩护是本能，但认真听取对方的意见才是成年人的做法。Accept or Discard：不是说所有反馈你都要接受，你有拒绝的权利。你要理性思考别人指出问题的原因。你不需要对每条反馈都照办，但是你要确保下一次不再出现别人指出的类似问题。

读到这里，你可能觉得网飞的要求有点儿苛刻，但数据显示，网飞的主动离职率远低于美国科技企业平均值，而被动离职率与平均值基本持平。在受欢迎的程度上，网飞仅次于亚马逊，是美国员工满意度排名前三的科技公司，比我们常说的谷歌和微软的排名都要靠前。

这就是网飞选人用人的艺术。

作者 | 吴婷

出处 | 《战法》