联想成立于1984年，华为成立于1987年，一个在北京，一个在深圳，两家公司曾被人称为“北联想，南华为”。

同样是选择了高科技行业，同样很早出海，同样的全球化企业，同样是世界五百强，联想和华为经常被拿来比较是因为它们代表了中国市场经济和企业发展数十年的两个样本。

现在的华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，20.7万员工遍及170多个国家和地区，为全球30多亿人口提供服务，2023年公司实现销售收入7,042亿元人民币。

现在的联想是业务遍及180个市场的全球化科技公司，在全球约有77,000名员工，2022/23财年，联想集团的整体营业额已达4240亿人民币。

从无到有，从小到大，两家企业都取得了巨大的成就，其创始人也在企业界有德高望重的地位。

从联想和华为的愿景说起。

华为公司的愿景与使命是，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

联想公司则是聚焦全球化发展，持续开发创新技术，致力于建设一个更加包容、值得信赖和可持续发展的数字化社会，引领和赋能智能化新时代的转型变革，为全球数以亿计的消费者打造更好的体验和机遇。

企业的愿景和使命就像是个人的志向和追求，意味着各自对这个世界的主张。

不同的发心自然带来不同的选择和路线，通过两家公司的愿景、使命和追求，我们就可以知道它们的发展逻辑是什么。

这就像一棵树苗能够成长什么样的大树，其实是从种子时候开始决定的。

不一样的出海。

在2000年前后，联想和华为都已经在国内达到了堪称“王者”的地位，或者说在PC电脑和交换机市场上，两家公司都已经登顶 ，不管国内的友商还是国外的竞争对手，都要甘拜下风。

1996年，华为先后试水香港和俄罗斯，其中在俄罗斯苦心熬了两三年才算打开局面；1999年，华为在印度班加罗尔设立研发中心，其后陆续进入越南、老挝、柬埔寨和泰国等市场，后来继续扩大到中东、非洲和南美等地区；2000年，华为在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。同年，海外市场销售额达1亿美元；2003年，与3Com合作成立合资公司。

2004年，经过长期艰难的谈判，联想收购IBM全球个人电脑业务正式签约，联想以三十亿美元收购了一百亿美元规模的IBM PC业务，这是一场被喻为“蛇吞象”的并购。

开辟海外市场从来就是一场危与机并存的探险，杨元庆表示，中国企业出海既需要无所畏惧的勇气与魄力，更需要长期主义的韧性与毅力，“2000年，我带领团队前往美国，拜访了包括微软、英特尔、惠普、思科在内的很多家高科技企业。在加州圆石滩，我们下定决心，要在接下来的十年内，将联想打造成为一家名副其实的全球化企业。为了实现这个理想，联想尝试过不同路径，比如自建式发展，几经探索，最终选择在2004年通过并购IBM PC业务的方式正式扬帆出海”。

在走向国际化和全球化的路程中，联想和华为还是不一样的，华为更侧重合资、合作，持续开拓市场，而联想则有“一步到位”的打算。当然不是说华为不想收购，其实华为有过尝试，也有小的成功并购，但行业不同，情况也不一样。

治理理念和组织模式：华为和联想的根本区别。

首先我们说华为，任正非有个理念就是“不能把公司的命运系于个人身上”，就是说不能让老板成为企业的那个“魂”。在他看来，这样做对企业而言意味着不确定性的风险，天有不测风云，人有旦夕祸福，如果老板出问题，那企业怎么办？

华为从一开始就是员工持股，但任正非设计的这个制度也有个逐渐完善的过程。华为的公司治理主要是体现在三大机构：股东会、董事会和监事会。

其中华为的股东会由工会和任正非两名股东组成，任正非的股份已经降低到了1%以下。工会履行股东职责、行使股东权利的机构是持股员工代表会。持股员工代表会由不超过115名持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利，如选举产生公司董事会、监事会等。目前持股员工代表会成员有任正非、孙亚芳、梁华、郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、余承东、汪涛、陈黎芳、彭中阳、何庭波等。

然后我们看联想，联想的治理组织就颇为复杂，通过百度的企业查询得到两张图：

这是联想控股股份有限公司和联想集团有限公司的主要股权关系（不全），可见联想还是采取了传统的企业治理模式。

性质决定结构，结构决定功能，从这点来说联想和华为确实不适合对比了，毕竟截然不同。这里我们也是想通过研究来探寻究竟什么才是企业发展的方向，什么模式和生产关系更有利于生产力的发展。

爬北坡，还是爬南坡？

珠穆朗玛峰有两条登顶的路线，北坡的路线复杂，是垂直自然带，有陡峭的雪坡、山脊路段和冰裂缝等，攀登难度较大。而南坡的大本营周围是平坦的山地，相对安稳，其路线相对平缓，攀登难度相对较小。

如果把企业的成长比作攀登珠穆朗玛峰，华为可以说是选择了北坡，柳传志也曾公开表示任正非气魄大，在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。

联想一开始是先做贸易，了解市场积累资金，做到一定程度后在这个基础上进行加工组装，然后顺势进入技术研发领域，总结起来就是贸工技路线。这样做的好处就是平稳，风险要小。

不同的企业有不同的情况和选择，这方面我们讲过很多了。不过有一点值得我们留意，那就是柳传志确实带队伍的能力很强，有很多创业的元老都团结在他身边，这或许也是柳传志要让企业搞多元化的缘由之一。

所谓一山难容二虎，那怎么办呢？山头多了就好办了，各个山头都是独立的法人单位，大家各有地盘，没有高下之分，其实很多老板都会选择这么做，这样可以避免内部的分裂。但华为无疑不是如此，华为强调的是“力出一孔，利出一孔”，事业是大家的，华为20多万员工有近一半是持股的，这种模式是一大创新，从目前来看“员工资本主义”可能就是企业以后的发展方向。