作者丨赵波

中国经济已经进入到中速增长阶段，消费品的市场也开始进入到了一个新的周期。不论是消费者，还是零售环境和市场竞争环境，都发生了重大的变化。对于快消品产业的人来说，必须要重新理解产业的变化、思考未来企业的变革方向。

经销商受制于产业链里面的角色问题，往往对自身企业发展的战略思考深度是不够的。这是经销商的基因问题，商品是由品牌商研发生产和营销，然后由零售商卖给消费者，经销商的角色，从供销的角度，仿佛仅仅是搬运。

但如果仅仅是搬运，经销商就不值得用大篇幅来讨论了。

讨论经销商，不能只站在经销商的维度，我们需要站在一个更大的范畴内来看待这件事情。

笔者近期会以专栏的形式，重新探讨改革开放40年后，中国商贸流通的革命问题。

今天是第一篇：《不做供应链转型的经销商，路只会越走越窄》。

经销商的客户是谁？

站在经销商的角度，首先要思考的一个重要命题：今天你的客户是谁？

可能很多经销商觉得，我的客户是零售商，也有经销商说我的衣食父母是品牌商，因为我是靠品牌商给的独家专营的代理权，才有资格做这个生意。

这两个回答，其实对也不对。客户是谁，要取决于你在做一个什么类型的商贸生意。

「新经销」曾经做过一个中国快消品经销商的演进历程研究，将现阶段的经销商分成了7种类型，其实不同类型的经销商，客户的主体是不同的。

某种意义上，仓配代理、品牌代理商，客户是品牌商；品类运营商，客户品牌和零售商各占一半；供应链平台商，客户是零售商。

经销商身在局中，很难深入全面地看到这件事，特别是品牌经销商，你是为品牌服务，而不是为零售客户服务的。

品牌商仓配人效低的原因

近期和中国仓储配送行业协会经销商分会的见秘书长交流，他说快消品行业的物流产业实在是太落后了，车效、人效都极低，仓库管理十分落后。

这句话我认为他说的不对，经销商为什么车效、人效都不够？

如果放到品牌经销商这个角色来说，他的客户是品牌商，可是一个品牌就几十个、上百个SKU，根本没有必要上复杂的仓储物流管理系统。

表面上看上去是乱，实际上是因为业务简单。不需要加特别高的成本，用特别复杂的管理，只需要简单的进销存就可以解决仓库内的问题。

说到车效不够，其实是因为车上坐的不仅仅是司机，更是业务员。

因为市场供过于求，经销商是需要业务人员上门推销的，这就导致业务员在面对长距离拜访时，是需要车的。既然都有车了，面包车、箱货车还是轿车，油钱的相差其实不大。人到了，货到了，反而更好卖货。所以，经销商的专销车辆，其实是业务代表的代步工具。

所以，车效低不是问题，只要能够覆盖住成本就可以，拿不到订单才是问题。

过去的历史阶段，消费者的需求简单，品牌商追求的是极致的生产规模和效率。单一销售模式，简单有效。加上中国市场立体纵深太大，有足够的下沉空间，所以我们看到迄今为止，中国仍然有数百万台面包箱货车，帮着品牌商在乡镇市场内推广他们的商品。

历史的发展路径造就了今天的结果，经销商的业务模式在产供销的供应链条里面，毫无疑问，业务模型是最简单粗放的。

消费者和市场都变了

今天市场发生了重大的转变，消费者的需求发生了巨大的变化。从对物质的基本满足，开始升级到了有更高的追求。

从“我需要才购买”转变成了“我喜欢才购买”，消费者从看重功能价值转变成了更看重情感价值。

这背后是市场商品供给的极大丰富、是新人口代际差异的变化、是消费者可选择权的变多、是消费认知的升级和改变，这里面充满了巨大的变量和不确定。

消费者变了，可是问题在于，国内90%以上的大卖场内还是卖着十几年前设计出来的商品，模式还是走着赚取通道费的模式。

天猫、京东、拼多多切掉了大部分的计划性消费品类，本质上是有限货架的上架成本必然干不过无限货架，大卖场如果不做精品化、严选、PB（Private Brand，即自有品牌）以及折扣化，必然会被历史所淘汰。

小店也在遭遇着巨大的竞争挑战，小店的烟、酒、水饮、副食、百货，现在除了烟，其他的都被更好、更快、更方便的业态所替代。

酒有自营到家APP；副食有餐饮外卖；饮料有无处不在的街边奶茶店；零食有量贩零食店，小店的生意也受到了巨大的影响。如果不能够跟着消费者的变化、商圈的变化，而调整品类结构，生意也都步履维艰、艰难日下！

这才是今天大卖场和小店遇到的问题，这还没算线上的社区团购，闪电仓、私域的流量切割！

同城零售商都在谋求变化

市场的挑战巨大，大一些的零售商都在试图谋求转型，有些在尝试做PB，也有些在试图跨过经销商直签现采从而压缩成本，更有在尝试做精品化、折扣化。典型代表：盒马的自有品牌、大润发的M会员精品化，比优特、大张和信誉楼的直签现采模式等等。

不仅仅是大卖场，各地的便利店连锁品牌，也在通过连锁加盟的扩张，不断地吃掉或者翻牌优质的传统夫妻小店。

一些有上进心的夫妻小店，也在不断地通过团批、拼多多等渠道，采购更便宜优质的商品补充到门店的产品结构当中。

而社区团购、私域电商等同城零售，根本不从本地的商贸公司采购商品。

零售商的变化，导致很多经销商下游的零售客户数量和销量都在大幅度减少，而且话语权也在越来越弱。

传统品牌经销商的模式

路越来越窄

传统的品牌商都有一个共性，即单人、单车、单一品类或者品牌的供货模式，这种模式在面对零售行业的变化的时候，你会发现边际销量越来越少，利润越来越低。专人、专车、专销的维护终端模式已经是一个规模但是极不经济的生意。

小店的生意越来越差（被分流），维护成本越来越高，当下还有不少厂家为了业绩，在逼着很多经销商专人、专车、专销。成本高、产出低、效率差，让经销商越做越亏。

大卖场的生意越来越差，给到经销商的压力也越来越大，单一品牌经销商做就亏钱，但是又不得不做，因为厂家要求必须要做。

单一品牌，对渠道的议价能力也越来越低，终端可以进货的渠道也越来越多。虽然是独家代理，但已经不是稀缺的生意。这就导致被渠道各种拿捏压榨，账期，代垫费用，资金周转越来越慢，利润越来越低。

从长远来看，单一品牌，如果不能够精细化运营，并且跨区域，扩大市场规模，生意只会越做越窄。

经销商要重新定义

你的客户是谁

毫无疑问，只做单一品牌的经销商生意模式，已经走到头了。我说的单一品牌，不仅仅是单指代理一个，而是代理一般不超三五个，不跨品类经营，生意模式都是依托于品牌商的独家代理资源，以及厂家的业代支持分销，自己以配送及部分特渠为主的经销商。

这类的经销商虽然有多个品牌的代理，但是无法形成合力。只能是做一部分淡旺季的仓储和资金方面的互补，对下游没有掌控力、对市场没有营销力、对团队没有管理力、对资金没有周转力、对品牌没有谈判力。

这种模式的经销前面已经讲过，客户是品牌商，但是市场的话语权已经从品牌商转移到了零售商。经销商如果还把命运交给品牌商，未来的路就像标题一样，只会越走越窄。

我想说的是，这类品牌经销商，面对转型战略的时候，第一步就是要重新定义你的客户。

把客户从上游的品牌商逐步切换成下游的零售商。这种角色转变是由市场供给决定的，谁掌握稀缺资源，谁才是你的真正的客户。

客户需要什么，我们就要为客户提供什么。

客户如果是小店，你就提供小店的服务解决方案；如果是KA，你就提供KA的服务解决方案。

供应链服务商

要从帮品牌商卖变成帮零售商卖

品牌商的卖货，和零售商的卖货服务逻辑是完全不一样的。

品牌需要你资金充沛，仓储物流健全，有配合度，思维敏捷，有一定的社会资源和渠道，有市场的覆盖和服务能力。

而零售商可能需要的是一站式的供应，品类齐全、价格实惠、配送及时、服务周到，可能还需要产品组合优化，需要门店运营指导，需要零售品牌加盟，需要POS数据信息系统支持，需要员工培训指导等等。

这些能力，本质上都是基于客户的商圈、人群、消费者的需求，提供一站式的商品与服务的解决方案。

经销商转型的本质是转行

变成供应链平台商，不是说不服务品牌商了，最大的思维转变就是从帮品牌商卖货变成基于产供销的一体化供应链运营。这里面工厂生产、品牌营销、商品运营、仓配管理、零售招商加盟等等，对产业链都要深度理解。

这背后有深刻的逻辑，后面专栏的文章，我会详细论证和解读这个问题。

供应链服务商的核心竞争力和经销商不同，是来自于产供销一体化的规模效应，来自于对品类的运营专业程度，来自于极高的周转效率，来自于对零售的深刻理解。

这背后，是从一个经销商，向供应链服务商的转变，观念、能力、资源、组织、模式、管理都需要跟着变。

这背后，本质是转行。

塔盟的使命是

帮助经销商完成转型

经销商最大的问题在于惯性太强，组织发展到这么大，所有的能力都围绕在如何服务品牌商。

想要发育出来新能力，不是一蹴而就的，罗马不是一天建成的，需要一个周期来实现。

很多经销商不具备这种转型能力，可是当下的市场环境又不得不去转变。

这种转变是有路径和方法的，也有可参考的案例。

塔盟（Top500中国快消品经销商联盟）的使命，就是帮助更多的经销商能够通过塔盟的资源平台、学习平台获得转型的支持，塔盟未来会组织更多的游学、培训，案例的分享观摩学习，资源的共用共享，从而帮经销商完成转型。