王如晨/文
618收官阶段，京东传播急急如律令。天猫虽在启动、第二阶段有所着墨，收官时却仅披露了“首小时成交额同比增100%”以及“碳减排”等有限数据。跟往年比，相当隐忍。
若PK数据，京东618 GMV（3438亿）恐并不出色。2020年同期，阿里这一指标为它的两倍多。
外界猜测，阿里整体隐忍，可能出于反垄断之后、有意减少秀肌肉的心理。
但我认为，隐忍应该还是与阿里集团尤其淘系主业正在发生的变化有关。
这种变化，主要体现在哪些方面？
展开前，先看阿里面临的一些挑战，或许更容易理解：
一、流量见顶，增长放缓。
上一财年，阿里生态合计服务全球超10亿年度活跃消费者。2021年3月，阿里中国零售市场年度活跃消费者达8.11亿，移动月活9.25亿；财年内，约70%的新增年活跃消费者来自下沉市场。
但另一方面，人口红利弱化，流量见顶。
这挑战，外界已渲染多季。2020年疫情爆发，尤其封禁期，舆论达到顶点。许多人不断将这话题敷陈到淘系与拼多多、抖快等一帮流量大户的对比上，暗示了诸多不乐观。
2021财年，阿里营收若剔除高鑫，同比增近32%，一个持续放缓的数据。当然，结合基数，增量仍很可观。
二、外部信息平台加速闭环，对淘系电商与阿里妈妈带来诸多考验，用户与客户体验急须提升。
这可能是两年来淘系承受压力最大的话题。抖快一帮短视频群雄，B站、小红书一帮社区，重新复苏的百度，都在借短视频/直播、社区化或信息服务，走向闭环。抖音“兴趣电商”已成为投资人重估字节跳动的利器。那个美团也借社区团购强化交易，沉淀基础设施。
任何单体都不太可能超越淘系交易体量，且淘宝直播带货领先同业。但随着时间拉长，一体化、一站式的用户/客户服务，分流市场亦无可回避。
三、数智化加速，淘系组织力与领导力亟待更新。
数字化加速，且步入深水区。阿里商业操作系统尤其淘系能力急须快速解耦，建立敏捷响应与交付机制。淘系组织力与领导力面临升级。架构上，“大中台、小前台”中的“中台”需要前置，而“小前台”则需要走向多元、多样、行业纵深，从而为数字化渗透创造空间，驱动新一轮增长。
过去5年，行业涌现许多平台，许多都显得比淘系更灵活，更有速度。淘系组织需要走向敏捷。
当然还有更多挑战。比如技术创新、生态构建、行业监管等许多维度。
那么，面对挑战，阿里集团尤其淘系的整体应对策略如何呢？
一个周期以来，几条应对脉络还是能捕捉到的。比如：淘系聚合协同之下，手淘再造、聚划算下沉产业带、天猫旗舰店升级，都有驱动用户增长、客户多样性、能力解耦的动向。尤其是2017年年初天猫新品战略确立，经由4年沉淀的一套“新品商业操作系统”，淘宝直播等，堪称重大平台创新。此外，淘宝直播、特价版也都是多端化响应的亮点。
另一条应对脉络，事关阿里如何化解上述诸多挑战，却很容易被忽视。那就是阿里妈妈持续升级。
这条脉络，有个重大节点。
它出现在2020财年双12后（2019年双12）：逍遥子公布集团架构调整。与淘系相关的一项在于：阿里妈妈由淘宝天猫总裁蒋凡兼管，时任总裁赵敏向其汇报。
这是一项重大变化。
你知道阿里妈妈诞生在淘系，最初独立运作。2008年，马云将它塞到“淘宝子宫”。随后7年，受益于淘系，发展出多重数字营销工具与解决方案，成为业界效果广告领头羊。
2015年，逍遥子升任集团CEO不久，委派俞永福任该单元总裁。同年11月底，他强调阿里妈妈必须从“内循环”部门变成“全商业领域的服务者”。接着，2016年，UC商业化主导者老顺（朱顺炎花名）成为“一号位”。
一年不到两度换人，传递了逍遥子的高度期待。在他那里，阿里妈妈绝不仅是效果广告平台，而是商业领域开放的数字营销服务商，属于履带战略关键一环。
这背后，应该也有2014年IPO后阿里集团急需对外展示新动能、强化市值管理的意图。那个周期，阿里妈妈现金奶牛价值很重。
老顺强调了“数据驱动”与“品效协同”理念。不过，一年后，董本洪（花名张无忌）成一号位。有甲方资历与数字营销创业经历，用户与客户体感较深。他提出的“全域营销”、“数据银行”、“消费者资产”，匹配了阿里妈妈的诉求，完成一波改造，业界随后一片“全域”声。此外，他在信息流方面也有沉淀。应该说，董在阿里妈妈底层商业逻辑推进了关键一步。但“品效协同”的实际运作，仍缺乏更加精益的方法论，产品层面亦不够完整，缺乏全链路服务能力。
2018年11月，赵敏（张忆芬花名）取代张无忌，担任一号位，她强调数字化、智能化及技术维度，并试图扩大业务边界，通过区域公司落地，冲刺增长。但“品效协同”方案与产品层面，仍不清晰，甚至与天猫出现博弈。
4年4人更迭，或有阿里集团通过饱和攻击改造阿里妈妈的意图。但直到2019年，并没有真正形成足可支撑集团商业服务的体系。而流量见顶、人口红利弱化话题开始深度困扰淘系。字节跳动们从信息流走向“种草到拔草”闭环的动向日益鲜明。短视频与直播成为这一周期的显学。
这对阿里集团提出了新考验，于电商、阿里妈妈两大维度甚至都是重大冲击。阿里急需建构起一种超越外界“种草到拔草”的平台商业逻辑。
回到2019年双12那次组织调整。阿里妈妈纳入淘系，向蒋凡汇报。这动作的微妙处在于，阿里妈妈堪称再度“入淘”了——当然，这里的“淘”是“淘系”，而不止淘宝。
逍遥子当时表示：“阿里妈妈和淘宝、天猫将合力推进用户产品和商业产品统一策略下的创新，并且更坚定地建设好阿里妈妈广告业务中台，为集团其他业务场景服务。”
显然，阿里妈妈入淘，意在推进用户、商户产品统一策略下的创新，并确立为“广告业务中台”。
但无形中点出了阿里妈妈此前近5年升级的被动一面：它更多胜在B端，用户端缺乏触达。与外部“种草到拔草”的闭环比，虽有全域逻辑，但缺少关键的服务与体验，品牌营销有明显短板。同时，面对一股壮阔的新品狂潮，它的“品效协同”，亦缺乏真正可落地的全链路方案。
融入淘系，用户方面，淘宝当然可支撑。而“品效协同”的产品，则是天猫的发挥空间。
你能看到，阿里妈妈由蒋凡统筹后，2020年真正出来更新其底层逻辑的，是阿里集团副总裁、天猫平台营运事业部总经理家洛。那时他兼任阿里妈妈客户营销事业部总经理。
2020年8月阿里妈妈M峰会，家洛强调，阿里妈妈与大淘系将立志打造全球品牌数字营销第一阵地。
他在两大维度升级了阿里妈妈服务理念：一是在数字化、智能化趋势下，推动其从“流量运营”走向“以人为核心”的“消费者运营”，帮品牌积累消费者资产与品牌影响力，创造超线性增长机会；二是建立全链路数字化，帮品牌从前端广告投放到中端点击、转化，再到后端交易链路，完成全生命周期的消费者洞察、运营和管理。
家洛明显吸收了张无忌“全域营销”与“消费者资产”概念。但不要以为他停留在这里：在相近的理念下，真正支撑阿里妈妈微观运营的产品策略，天猫品牌营销的沉淀才是筋骨。当时，他公布了阿里妈妈整合淘系后的营销IP矩阵，从天猫国潮/新文创/全明星计划到超品日、超级新秀、小黑盒，然后双11、天猫618、88超级会员、99划算节等全要素、全节点的营销方案。
随后不久，他主持推动了Unidesk2.0版，借此，阿里妈妈展示了一种生态开发平台的气质。
这背后传递了阿里业务的多样性与有机性，以及组织力升级。
家洛早前执掌聚划算，在系统的营销方法论方面颇富口碑。行癫曾说聚划算代表着阿里集团最高的营销方法论。2016年阿里集团架构升级，聚划算纳入天猫，家洛转任天猫品牌总经理。预示了天猫在品牌运营、数字营销层面的变革。
若总结过去4年天猫品牌营销创新，则更多体现在2017年年初新品战略确立后、由小黑盒出发沉淀下来的一套全链路“新品商业操作系统”。4年来，天猫成为全球第一大新品生成、增长、运营的基地，这套新品操作系统发挥了关键作用。
这也是去年12月淘系组织架构升级时家洛角色变化的背景，属于阿里妈妈发展史的一个关键节点。他负责整个淘系平台商业化体系，包括阿里妈妈、天猫商家营销中心以及淘系大互动业务等。
这一节点的价值在于，阿里妈妈必须得在新一周期完成真正的“品效协同”，确立它在商业领域数字营销中台的价值，同时为下一轮走向全球数字营销服务平台奠定基础。
我的意思说，别看今日阿里妈妈“入淘”，未来，一旦在大淘系获得能力滋养，必定重新定向，走出所谓效果广告服务，成为整个商业社会营销领域的数字化、智能化服务商，从而呈现出全新的增长逻辑。
考虑到截至目前阿里妈妈之于集团的财务价值，这自然是在化解阿里集团面临的重大挑战。
当然，并非只有这一脉络体现增长。事实上，上轮淘系组织升级，其他人事变化也有深意。只是当时以蒋凡名义公布，而非逍遥子，外界可能忽视了这轮调整的战略价值。甚至有人认为，这只是分流蒋凡一身多兼的部分职责。
事实上，这轮变化回答了很多核心问题。
比如,汤兴负责淘系用户产品与技术。显然着意于统一的用户体验、用户拉新、技术创新。就是说，他肩负着用户增长的核心任务，PK拼多多们。
吹雪负责天猫商家和行业运营，多个行业之外，还包括聚划算、天猫活动营销中心与商家策略部。显然不可能忽视垂直领域的数字化，驱动新一轮增长。因为。这种行业运营，组织架构上一大特征是，纵向打造全链路服务，横向多个单元扁平化，会形成“兄弟登山，各自努力”的综合增长效应。或者说，吹雪兼负着GMV增长与行业数字化输出的重任。未来，这一单元还可能隐藏着多个垂直行业走向独立、甚至变现的空间。目前京东、字节、美团、百度们都有近似动向。
凯芙负责淘宝商家与行业线。这个其实更多对应正在快速闭环的抖快们。
家洛负责的阿里平台商业化体系，当然也是如此。阿里妈妈与天猫营销中心结合，足可形成一种互补协同的“双引擎”结构，建构起一种全域、数字化的营销机制，而不仅仅是阿里妈妈过去的广告范畴，以及天猫过去的卖货范畴。
两者结合，一可化解外部种草到拔草的闭环挑战，推动天猫对于淘系用户大盘的渗透；二可为推动阿里妈妈变身为面向整个商业社会的数字化营销服务商角色。
上述几个维度体现了阿里集团一个较长周期的努力，并非自2020年12月开始。此前，我们在蒋凡2019年统筹淘系后的内部演讲上，看到过他对用户互渗、能力解耦、垂直行业等许多维度的强调。
若没有2020年疫情，可能很多动作早已落地。此次落在2020年12月，整个淘系显得相当紧迫。
当外界涌现诸多灵活、富有速度优势的创新平台，人们可能认为，淘系的举动不过是对行业竞争压力的被动反应。
这里面，无疑是有一些组织力的问题在。
这话题，可以从逍遥子张勇去年12月在阿里内网所发的文字中看出来。他对一段时期以来的阿里的中台建设不满意,并直言说，阿里业务发展太慢,要把中台变薄,变得敏捷。
这称得上是2015年以来，阿里“中台战略”的反思。一种组织架构或者战略稳定运行太久，就会滋生组织效率沉疴，变得凝重。中台变薄，除了能力模块更集约，组织上，其实意在强化前端创新单元的自主性，以及中台服务的前置。
逍遥子擅长从纵、横两大维度建构阿里集团的组织架构。强调“纵”的周期，通常体现创新活力、速度以及增长机制；强调“横”的周期，则侧重共享、集约、平台化、以支撑平台前端生态创新。
两者当然都有利弊。过于“纵”，会导致组织臃肿，各单元“麻雀虽小、五脏俱全”，各种成本支出增加。各单元之间还会有复杂博弈甚至内斗；过于“横”，虽可创造稳定运营，防止重复造轮子，也能沉淀许多标准的能力要素，但时间拉长，前端单元创新会受抑制，形成依赖。即便听得见炮火，因中台本身走向复杂，前端更多只是微创新，很难涌现颠覆性创新。
有人说，最近几年，阿里杀手级的创新，除了钉钉、盒马，并未冒出更多。这观点漠视了阿里实际的能力，但就入口应用来说，阿里确实有不及外部竞对处。这不是局部的技术、人才、能力的问题，本质上是组织与文化的问题。它持续影响着创新。
逍遥子当然明白，所以，内网文字里，他强调“纵”的同时，也强调了内部竞争。
我提供一个观察阿里创新活力的视角：每当内部人士过度强调“协同”时，常常就有组织老化的迹象。很多时候，它会演变成各种扯后腿行为。所以，我非常认同逍遥子强调的内部竞争。
这其实正是复杂组织管理中必需具备的“二元性”。当然，强调它，并非否定组织体系的一致性。只是说，“一致性”就像中台不能“太厚”一样，一致性不能太宽。过度的一致性会伤害多样性与创新的活力。
某种程度上，这个阶段的阿里，前端尤其需要激活创新，形成多元、多样的力量。而中台的支撑，需要前置。就像4*100米接力赛。前后两棒选手一定都要在运动中交接，而不是一方等待，只靠另一方奔跑。
你不觉得，上一轮组织架构的调整，已经具有这种信号了么？
同时你应该注意到，阿里集团新财年前后没有出现重大的组织架构调整。我相信前一个阶段的调整策略。尤其是逍遥子内网文字中的要求，仍在沉淀与验证中。
而618正是这一时刻的验证舞台。
我们注意到，面对2022财年，凯芙不断强调“数字化”、“多端化”、“优化供给”、“锻炼内功尤其是平台治理”。吹雪强调“行业数字化”，“用户与客户体验”，有意淡化着618的GMV规模指标。
家洛则借助“大营销”理念，超越过往交易诉求，提供智能化的全域营销解决方案，覆盖淘内淘外，淘系不会忽视闭环，无论前端如何开放，最终的数据，一定还是要回流到阿里妈妈。大营销对应的ROI指标，已经不是过往侧重的交易额、用户拉新等单一的维度，而是涉及产品创新尤其是新品创意、测款、供应链及增长等许多维度。
但家洛并没有停在营销层面。在他那里，随着数字化与智能化加深，阿里妈妈提供的其实是数字化服务，涉及全链路的运营。这也是我们判断，未来的阿里妈妈仍会走出淘系，在更大的商业范畴提供服务，成为商业领域尤其营销行业的数字化转型升级服务商。它也是一种基础设施的形态。
家洛意识到这一定位的挑战：“‘大营销’对于产品端、算法以及整体组织的要求非常高。”
外界可能没意识到，阿里妈妈有它另一张面孔。前周，它首次公布了AI技术路线图，正在构建三大AI平台，拓展八大智能方向。它其实也是一家数字营销领域的AI公司。
在这种整体诉求下，618收官阶段，淘系的隐忍就不偶然。
经历了疫情与反垄断洗礼，新财年，阿里有意验证新策略与新思维、这里面有它的自信。
它验证的是全新的能力、创新机制。比如，强化“碳排放”与绿色概念，就绝非一种传播套路，因为“绿色”本身也是一种能力。
这种验证应该会持续一个周期。你可以从一个月前阿里年报电话会上逍遥子、CFO武卫的表达中捕捉到:2022财年，将进行更为坚决的投入，会将业务增长带来的所有新增利润投入到重点战略领域，包括技术创新、支持商家降低经营成本、提升商品和供应链能力、基础设施建设及新业务拓展。
