Mike已经很久没给员工按时发工资了。
他甚至研究出了一套拖延工资的方法论，暗示人资不要都不发，也不要全都发，而是有组织有批次地晚发、少发，先从推迟一个月缴纳公积金开始。
人资也很懂，一边安抚来质问的员工，一边又拿消费降级和大环境不好说事，话里话外都是再闹就把你优化掉。
其实也可以直接把贵的人开掉，但Mike又觉得赔N+1很肉疼，就尽可能让员工996、10107。
但ROI也没高到哪去，因为能干活的人已经被无数次战略迭代逼疯了，不能干活的人也在一波波错误决策中躺平了。
就比如，从年初到现在，C哥的岗位已经换了四轮，从老本行淘系电商，到华北区线下渠道、又换到抖音达人投放，现在是准备招人搭团队做视频号。
C哥年近40，上有老下有小，进公司四年没长过一分工资，人却愈发憔悴了，好像患上了工作抑郁症。
自从发现老板和品牌总监在某次早会后眉来眼去，他想辞职的心从第一年就有了。但根本行动不了一点儿，因为这家公司给的钱确实很多…很多。
C哥之前在外企当电商总监，受新消费这波热潮鼓舞，再加上这家公司半年内接连融了两波快钱，账上根本不缺钱，直接就给他开了70w+的真香package。
前两年为了钱，又在算命大师的阻拦下，C哥抛弃了尊严。但现在，他的一条腿终于迈过裸辞这道门槛儿了。
承：对外报的销售额，信不信？所以这到底是一家什么公司？
一家融到C轮、有多家明星资本投资、估值几十亿、还请了顶流明星代言的食品公司。
它的PR稿随处可见，上个月还有几篇，比如“新品刚上市就破N亿”“续约明星后销量又爆发”。
但是市场、电商同事一对账，发现怎么也对不出PR稿里的数，连单位甚至都差了一个零。
同事瞬间慌了，因为内部从来不拉平业绩，每次外报都是PR总监找老板单线要口径，公司到底做了多少除了上层没人清楚。
找外部SaaS朋友一拉数，发现京东抖音天猫加起来，双11那个月才只有不到两千万，难道线上跑不动，线下却能做大几个亿？
公司的业绩很魔幻，公司的战略很混乱。
每个心存幻想要挽救公司的人，都会被领导层的心血来潮打个措手不及。
就比如昨夜11点，老板的女朋友突然给A姐拉了个群，说她朋友看公司的抖音投放做得不错，让A姐指点一下。
这是A姐本月被拉进的第8个群，马上要义务为老板的朋友们做第6场免费业务培训。还有两个群是老板介绍来的供应商，但上次引进的供应商款还没结。
不过压供应商款是绝大多数公司为保现金流的常规操作，真正让A姐崩溃的是公司的战略永远在不停改变。
去年下半年，公司看到消费降级是短期不可逆的大势，决心做副线开低价产品跑量跑利润。
可刚实施不到一个月，产品大货都出来了，老板突然说不做了，因为这不符合公司的长远远景战略。
压了一仓货，成本就几百万，每天还要付库管费，最后只能找渠道赔本出掉。
所以真正的长期主义，是短期先赚钱再慢慢养品牌，还是花钱圆老板的突发奇想？
转：想碰到天，和上市公司肩并肩Mike最近的融资屡屡碰壁。
他是投资圈有名的“富二代”，却没攒下什么好口碑。VC说他太装，老钱说他太飘，只能求助有钱不会花的产业基金大佬。
俗话说得好，没有花钱的不是。在销量上花的钱可能打水漂，但在品牌上花的钱每一分都算数，只不过是秋后算账。
Mike的品牌势能是好的，定位也是清晰的，年轻客群也是精准的，这是他暂时还受部分产业资本待见的本质原因。
有个买方说可以给他钱，但需要他先精简团队提高人效，不裁员不打钱。
员工前呼后拥请安的日子，Mike已经享受了很多年，裁员不仅阵势没了，还要赔钱。
他想了一个办法，就是把员工都转成外包，和外部劳务公司签合同，不仅降薪还能让正式员工直线减少，简称一石二鸟。
虽然公司账上没钱，但Mike和家人的吃穿用度丝毫没减。
毕竟公司亏公司的，自己花自己的，小马小牛一晒，网红明星一拍，再苦不能苦创业，再穷不能穷自己。
大环境不好，很多人劝Mike换个便宜点的办公室，但他死活不肯搬出北京国贸三期的大平层。
可一家消费企业为什么非得天天平视大裤衩呢？
Mike说，因为这个高度就好像自己可以碰到天。
合：解决增长难题，全靠顾问不得不说，Mike也有很多优点。
比如勤奋好学，尤其在请外部专家上面。
一般来说，20亿以上规模企业，70-80后的老板是最迷信顾问的一代。因为顾问能很好传达自己的意志，不好能背锅，好还不伤人；同时自己的岁数和能力确实跟不上时代了，也需要行业前沿观点。
Mike年纪轻轻就对顾问如此迷恋，不知道是不是受了前辈们的提点。
公司顾问的成本和换顾问的频率，让S妹一度怀疑自己老板是不是靠顾问费洗钱。
上周，一个美国房地产出身的老师千里迢迢给渠道讲品牌黄金定位；这周，台湾来的创业教父又给市场部讲卖货就像卖保险。
S妹觉得顾问就像水蛭，一点点吸干公司的钱。
顾问解决的不是公司的问题，而是老板的焦虑。每个针对生意增长的模型，其实都是在做老板的情绪管理。
不过令S妹庆幸的是，花西子、钟薛高事件后，老板对外部顾问的信任明显减轻了不少。
一方面是外部专家瞎支招，让老板的朋友们都接连摔跤；另一方面可能是，公司业绩更差了，百万的顾问费也捉襟见肘了。
然而伴随新品上市，S妹又有新发现。
公司给予厚望的冻干新品，上线就来了个哑炮。团队复盘后发现问题很多，比如产品痛点不明确、渠道动力不足等。
就在S妹准备迭代方案，老板一句轻描淡写的总结，直接给她干不会了。
“要不问问前两次的老师吧？看他们有什么办法？”PS：以上内容纯属虚构，如有雷同就是巧合
