导语:为什么说,不能做转换器的管理者,当不好领导?今天与你一起探讨。
我一直有一个观点:不能做转换器的管理者,是当不好领导的。
为什么这么说?在这里,我先跟大家聊聊3个词,分别是:
传声筒、录音机、转换器。
我们挨个说。
传声筒式的管理者
什么是传声筒式的管理者?
就是上级告诉他,要完成某一个目标,然后他就原封不动地告诉他的下属,完全没有自己的思考。
俞头(创业酵母创始人)和团队分享过一个管理案例。
他曾经规定,销售一天要有8家拜访量。管理者把这个规定传下去时,就出现了问题。
团队里有一位还在哺乳期的妈妈。她说:“一天8家拜访量,有时候会耽搁太晚。怕孩子挨饿,我能不能回去喂完奶以后再补,大概在9点~10点?”
但管理者却说不行,今天干不完,你就不准回家。
后来,这事被俞头知道了。俞头就批评管理者:
我们是一天平均8家拜访量。要给孩子喂奶,这是头等大事。可以先回家喂奶,晚上也可以打电话补拜访量。就算她今天干不完,第二天也可以补。要求的是一周范围内,她能把拜访量补完就行了。
管理者不理解这些东西,他觉得员工突然提反对意见,是冒犯他的尊严,专门和他作对,所以他就强制灌输下去。
他这样做,就会导致矛盾转移,让下属觉得公司不好,一点都不人性化。
你看,这就是传声筒式的管理者。
我最不能忍受的,就是传声筒管理者。
你一定知道沟通的漏斗效应。
通常情况下,一个人心里所想的是100%,说出来的只有心中所想的80%,别人听到的是你心中所想的60%,别人听懂的只有40%,结果执行了20%。如此这般,每一层漏掉20%,就好比是漏斗一样。
如果管理者是传声筒,信息的损耗就更大了,到最后,完全走了样。
明明是自己解读政策出现了问题,但他却把锅甩给了公司。
所以,不要做传声筒式的管理者。
复读机式的管理者
再来说说复读机。
什么是复读机式的管理者?
就是他在布置任务的时候,总是在不断地重复、不断地重复,告诉下属,你要这么干,要这么干。但他不告诉下属为什么干,以及该怎么干。
举一个最为简单的例子。
有一个管理者,经常出差见客户,他现在用的电脑运行速度慢,和客户PPT交流过程中发生过多次卡壳,很影响效率,面对客户的时候,也觉得很尴尬,怕客户认为自己不专业。
为了解决这些问题,他决定买一台新电脑。他把这一项工作安排给了下属:“帮我去请购一台电脑,我周五就要用。”
等第二天,他怕下属忘了,又重新说了一遍:“给我申请一台电脑,周五就要用。”
结果等到了周五,下属也采购回来了。这位管理者看到办公桌上的电脑后,楞在了原地。
随即,对着下属骂:
“你是怎么办事的?我让你买一台新的电脑,新倒是新的,型号和我原来的电脑一模一样。”
你看,这就是复读机式的管理者。
诚然下属也存在一些问题,但更多的责任还是在管理者自己身上,你安排工作,没有说清楚,下属也不知道该怎么办。
在工作场景上,这样的现象是非常多的。管理者把做成事的希望,完全寄托在了员工的自主自觉上。
那么该怎么做?
查理·芒格说,布劳恩工程公司有一个规则。
就是在交待工作或指示别人做事的时候,如果你没有告诉对方为什么要做,你就会受到严厉的惩罚。这种错误只要犯上两次,你就会被解雇。
该公司的创始人卡尔·布劳恩认为:只有把原因告诉对方,对方才会接受这个想法,才能把事情做好。
我很认同。如果你在布置任务的时候,不说清楚为什么要干,也不说要求,全靠下属去猜,在执行中就会出现信息差。
所以,不要做复读机式的管理者。
转换器式的管理者
管理者不要做传声筒,也不要做录音机,而是要做转换器。不具备转换器的管理者,当不好领导。
那,什么是转换器式的管理者?
我们都看过电视,电视之所以叫电视,是因为接收的是电视信号。
我们坐在屏幕前,看得见信号吗?是看不见的。
要经过放大器、检波器、显像管等器件的处理,才会发生反应,产生图像。
管理者就是要起到这个作用。你可能接收的是信号,但你要让信号变成图像,让下属理解。
核心,就是承上启下。
第一个,承上。
举个例子:
去年团队完成了500万的业绩,你的领导今年给你定的目标是1000万。
这时候,你不是原封不动地告诉下属,今年的目标是1000万。
而是要先理解、认同、然后消化。
你要充分理解公司的战略,为什么今年的目标是1000万?完成这1000万目标,对公司来说有什么意义?这个目标,对部门有什么影响?要完成1000万的目标,具体该怎么做?
这是承上的部分。
第二个,启下。
如果你只是把目标分配下去,下属不愿意去干。他就会觉得这是你的目标, 不是我的。
根据人性,员工只会为自己奋斗,他不会为你奋斗,自然也不会为公司奋斗。
所以你要识人心、懂人性。
你要先去了解组织里的每一个成员的需求,知道他想要的什么,为他找到一个全身心投入的理由。
所以,你要将1000万的目标拆分,拆解为每一个人的个人目标。
然后告诉他们,完成目标,对他有什么样的好处。完不成,对他会有什么损失。
将他的个人目标和团队目标有机结合在一起。如此,他就不再是为了公司奋斗,而是为了自己而奋斗,就会有驱动力。
当下属不会干的时候,你还要教他怎么做。执行过程中,如果遇到困难,还要想办法为员工调动资源,最终帮助他完成目标。
这就是统一利益,风险共担。
做转换器并不容易。背后,考验的就是管理者是否具备体系,有没有管理的功力。
最后总结一下,管理者,不要做传声筒,不要做复读机,而是要做转换器。
转换器式的管理者,才会得到领导器重,也会赢得下属的追随。
要想承上启下,有些人靠天赋,有些人就靠勤快,每个岗位都做一遍!不够后者比前者天然低一个等级