文 | 陆水月
企业做大还是做小？这是个问题。事关生死存亡，事关事业还是生意。
显然，瑞幸选择做大。
伴随着2020年新年的钟声，瑞幸的零售版图“再下一城”。1月8日，瑞幸发布智能无人零售战略，无人咖啡机“瑞即购”和无人售卖机“瑞划算”两大终端设备也随之亮相。至此，瑞幸从咖啡赛道冲进茶饮赛道之后，又挥舞着大旗“杀进”无人零售的战场。
毋庸置疑，瑞幸的野心越来越大，版图越拓越广。不禁让人想起500多年前做环球航行的哥伦布。哥伦布最想得到的是那张航海图，如若不然，他不会把美洲大陆当成印度。
当互联网的大门开启一个时代的时候，瑞幸从咖啡这一切口入局，信誓旦旦曰：用互联网的方式来做咖啡。如今瑞幸不止于咖啡，它正以咖啡为原点，在零售的汪洋大海中画圈，这不也是一场零售的航行吗？可见，瑞幸的鸿鹄之志或许也是那张航海地图。只是哥伦布的目的地是印度，而瑞幸的目标并不止一成一池。
不难发现，瑞幸正在绘制一幅零售新图鉴，意欲打开一个新世界的大门，闯出一条不一样的道路。它是否能够实现这一航行，摘得彼岸之花？
无人零售版图
通过手机APP下单或者微信扫码，得到领取码之后即可向机器发出制作一杯咖啡的指令，指令下达之后，只需要1分钟40秒即可得到一杯咖啡饮品，杯子容量约450毫升。
这是在瑞幸无人咖啡机“瑞即购”上的一次下单体验。
“瑞即购”采取全封闭设计，落杯、压盖等全部都是自动完成。据地歌网了解，一台“瑞即购”大约可以制作60-80杯饮品，目前能够制作14款饮品（咖啡、小鹿茶、热巧、牛奶等），夏天的时候还会增加一台制冰机，提供冰咖啡和其他冰饮。与此同时，用户可以通过APP锁定附近的咖啡机，远程下单，并到机器领取。
“瑞即购”的产品有着门店一样的售价和优惠，比如优惠券可以通用，新客同样享受首杯免费、买2赠1等。
此外，作为“瑞即购”的伴侣同时推出的还有智能无人售货机——“瑞划算”，主要售卖瑞幸的自有品牌产品和其他第三方合作的爆品。换言之，瑞幸开始在自己的无人零售版图上逐步拓展供应链能力，通过与全球产品供应商合作，在大规模采购和定制化等获得优惠的采购价格，并借助“瑞划算”减少渠道成本。
在瑞幸无人零售战略发布现场，瑞士雪莱、路易达孚、百事、恒天然集团、中粮等供应商均亮相站台。
然而，无人零售到底有没有未来？瑞幸是不是在忽悠新的故事？不妨先看看“前人”给出答案。
三年无人知，一夜变天堂。2017年资本跑步进场，一夜之间，以无人货架所代表的无人零售风光无二。
没有店面，占地不足1平米，一个货架（和冰箱）放些零食或点心，用“自行取取货+扫码支付”的自助购买方式瞄准办公室经济的无人货架，在2017年瞬间火爆了起来，成为了贴着“新零售”标签的一匹黑马。
据不完全统计，截止2017年年底，市场上至少有超过50个玩家进入无人货架领域，在融资最为集中的时段，三个月内涌入的资金至少超过30亿元。
然而，从2017年6月开始，随着七只考拉、小e到家、领蛙、果小美、猩便利、便利购等无人货架项目涌进赛道时，竞逐的焦点开始变味了。在竞争日益激烈的情况下，在资本面前为了争宠，无人货架演变为一场To VC的故事会。
短短几个月时间，在无人货架赛道上再也没有人关心高的丢失率、客户质量，取而代之的是BD注水，运营成本不断被抬高，行业间恶性竞争（强行二选一，掉包竞对商品，挪走竞对货架）此起彼伏。
风光过后，一地鸡毛。
无人货架，最终成为一场资本闹剧。2018年，无人货架剧终人散。
回归到饮品赛道上，瑞幸此番进军无人零售，实际上，咖啡零点吧、友饮为代表的无人自助售卖机也一直在摸索。无人售卖机也好，无人货架也罢，无外乎要解决这样一些问题：点位分布、货损率、补货、运营成本等。因而，无人零售“入不敷出”的状态明显，想造血就要拉出规模效应。瑞幸也不例外。
然而，为何此时此刻瑞幸要吹响进军无人零售的号角？
“越多越好，越密越好，不设上限。”据钱治亚透露，瑞幸无人零售终端机将覆盖办公室、校园、机场、车站、加油站、高速公路服务区和社区等各个场所，并和现有的瑞幸门店网络相辅相成、互相补充。
点位铺设不设上限，瑞幸的底气何在？
这里可以清晰地看到瑞幸在战略节奏上的把握，实际上，相对于门店而言，“瑞即购”和“瑞划算”是更小的零售颗粒。正因如此，瑞幸的无人机器在运营、成本以及场景争夺上有自身的优势，换言之，无人机器是瑞幸门店场景的延伸。
据官方数据显示，截止2019年年底，瑞幸直营门店数达到4507家，已成为中国最大的咖啡连锁品牌。除上海外，在所有主流城市门店数量均为第一。同时，累计交易客户数也已超过4000万。
瑞幸在这一基础上发展无人零售，一方面是有了瑞幸门店资源的打底，可以作为智能售卖机器的前置仓来克服运营的难题，另一方面，瑞幸有了用户以及供应链能力的打底，因而，在造血能力方面远非遥遥无期。
当然，这些都是作为瑞幸零售数字化的端在建构，其最终指向的是规模网络效应，这点将会在文章后面作分析。
实际上，瑞幸这一“新物种”所建构的零售蓝图已经慢慢浮出水面。
“新物种”航海图
谋定而后动。
瑞幸瞄准了咖啡赛道，通过唯快不破的原则，在资本助力下完成第一阶段的品牌、门店扩张以及产品、门店数字化等方面能力的打底。
毋庸置疑，瑞幸模式在咖啡赛道上的模式跑通之后，接下来的将是复制时刻。继而，在去年7月之时，瑞幸画下小鹿茶这一商业弧线。
小鹿茶门店和瑞幸咖啡门店将形成强势互补。在消费场景上，小鹿茶门店将侧重休闲场景，瑞幸咖啡门店将侧重办公场景；在城市分布上，小鹿茶将侧重二三四线城市，瑞幸咖啡将侧重一二线城市。
《2019年中国茶饮行业趋势发展报告》也显示，在经历了上一波疯狂的增长后，随着越来越多的品牌进入和扩张，新茶饮市场在一线城市逐渐开始进入存量市场竞争。一线城市在2018年的关店率达到了开店率的两倍，到2018年第三季度北上广深等一线城市现制茶饮门店增长59%。
但在二三四线城市，却呈现出了完全不同的竞争情况。数据显示，二三线城市的茶饮店增长率远超过一线城市，二线城市增长120%，三线及以下城市增长最高，达138%。
不难推测，小鹿茶品牌独立背后是瑞幸通过双品牌策略出击，咖啡和茶饮将作为瑞幸的两大抓手，随着门店覆盖的增加，不断地获取用户，从而在规模和增速上再上一个台阶。
“茶饮行业的失败机率没那么高，而且是带着毛利率在走，线下流量可以直接反馈到账面上。” 天图投资的管理合伙人、CEO冯卫东如是说。
由此可见，小鹿茶品牌独立背后的野心是，再造一个瑞幸咖啡。
咖啡和茶饮两条腿走路之后，瑞幸的SKU也从饮品拓展到休闲食品，供应链能力和产品能力也不断地拓展。
如今，在瑞幸的零售航海图上描下了无人零售这一笔。
蛋糕越做越大，而瑞幸能否负重前行？
如此高成本，盈利难的模式也只有巨头来支撑，因为它们并不急于盈利，更多的从流量的角度出发。大浪淘沙之下，目前无人超市赛道上，也只有京东X超市、阿里的淘咖啡、苏宁Biu店等巨头扶持的选手在活跃。
新零售其实是个伪概念，是巨头们用资本砸出来的一个风口。
曾经地歌网在《瑞幸咖啡“新物种”试验谜底》一文中有提到，新零售领域闪电模式的崛起离不开一个基本面：移动商业基础设施的发展成熟。瑞幸咖啡、盒马鲜生、OYO是在这样成熟的土壤里长出来的新物种。
“唯快不破”不是它们的专利。
然而，在互联网“五进三、三进二”的铁律下，大鱼吃小鱼的野蛮生长阶段过去之后，在互联网各个细分领域的战争格局几乎可以确定，后进者如何破局？“规模制胜”是互联网企业发展的铁律，后进者必须要有差异化的竞争策略，或者找到“巨头”空白地带，才有机会立足于行业。
瑞幸作为一种零售新物种的实验，实际上，零售的基础没变——产品基础、供应链能力的基础没有变。
而在瑞幸这张零售的新图鉴中，其最终的航向驶向何方？在无人零售战略发布会的现场，钱治亚坚定地给出了答案：瑞幸是在构建一个自有流量和自有产品智慧零售平台，一手抓流量、一手抓产品。
要理解钱治亚的这一答案，需要弄清楚一个问题，同样是卖咖啡，瑞幸有何不同？
将零售互联网化进行到底
钱治亚所谈的流量从哪里来？
瑞幸一路狂奔落地的门店是触达用户的抓手，这其中包括自营、联营、无人设备等线下场景的建构，而在线上也建立起了自己的流量池，比如APP、小程序、微信公众号等。在钱治亚看来，瑞幸有两大基石，一是技术，二是品牌。
这其实已经道出了瑞幸建构自己零售王国的逻辑。
至今，没有人会怀疑瑞幸的品牌建构能力，而需要强调的是钱治亚所说的技术，换个角度而言，也就是指零售数字化。
瑞幸的不一样也在于零售数字化，它不是卖货的思维，而是以用户为中心的思维。因为在产品的供应链、生产的过程中，瑞幸一直在做数字化探索。
在瑞幸，一杯咖啡出单只需要2分钟，而这一切都是靠系统指挥。因为瑞幸的数字管理系统涵盖门店进货、销售、排班、盘点等多个层面。
直至目前，瑞幸只能在线上下单，如此一来既能节省门店收银员的位置，也能精准计算时间。每当客人在线上下单后，机器会自动打印两份单据，一张写着饮料内容，贴在杯子上，另一张是二维码，完成制作后扫码，顾客就会收到制作完成的信息。
这一过程表面上看是在跑效率，背后其实是零售数字化的逻辑。同样，此次推出的“瑞即购”和“瑞划算”均是通过线上来完成“设备找人”的闭环。
显然，瑞幸的这部新图鉴只是瑞幸零售数字化线条的初显，根据这一蓝图不难断定，其也只是迈出了万里长征的第一步。
正如地歌网此前的判断，瑞幸模式从构建到成熟，依然离不开资金弹药的补给，依然离不开零售的本质。
这也是瑞幸模式被诟病最多的地方。瑞幸何时停止烧钱，何时盈利的问题一直备受关注。
根据界面新闻统计，一家在上海开了两年多的瑞幸新零售样板店，从数据（2017年4月到2018年3月）表现上看，其在利润方面，不算前期投入，该店折旧及摊销前利润一年中只有三个月盈利，共计百万元，若扣除折旧，也只有一个月能实现盈利。全年几乎每月的利润率为负，最高将近-20%，如今保持在-5%。
据了解，在这家店的各项运营成本中，物流成本占总营收的10%。新零售的物流成本不仅仅是到家服务的仓前分拣配送，还包括仓储，其中分拣配送的成本占80%，平均每单末端物流履约为13元/单，其最大的亏损单元来自于物流。
如果剔除流通环节的物流成本，此店每年亏损千万的“流血”牺牲便可免去，这就是新零售的代价。
新零售线下店、无人货架等都是零售数字化的标杆业态。毋庸置疑，如此大的成本投入，到最后只能沦为巨头的游戏。
实际上，瑞幸并非在打没有准备的仗。
在1月8日，瑞幸咖啡向美国证券交易委员会提交FORM F-1文件，计划增发1200万股美国存托股。与此同时，瑞幸咖啡还将发行4亿美元的可转换优先债券。
与此同时，资本市场似乎也愿意为瑞幸“无人零售”的故事买单。
截至美东时间1月9日美股收盘，瑞幸咖啡股价报收于44.37美元，涨幅为12.44%，目前总市值约106.63亿美元。
在曾经无人货架在这场疯狂的资本角逐中，几乎没有人关心：无人零售的本质何在？供应链能否跟上狂飙突进的点位布局？因为这些问题几乎不在资本的考虑之列。
此前，愉悦资本创始合伙人刘二海接受媒体采访时就曾指出：“瑞幸表面上看是咖啡公司，当然是。但最重要的是供应链和数据。”
显然，供应链做好之后，零售的本质——产品能够突围。事实上瑞幸加码产品、供应链并非无迹可循。
去年5月，瑞幸斥资2亿元成立烘焙公司，经营范围为“糕点、面包零售、咖啡饮料、自营和代理货物及技术进口”等。7月，瑞幸咖啡与中东地区最大的食品制造及销售公司Americana集团宣布签署战略合作框架协议，双方计划共同设立合资公司，在大中东和印度地区开展咖啡新零售业务。9月，瑞幸咖啡宣布与路易达孚达成合作意向，双方将共建果汁合资公司。
就在上个月，luckin coffee咖啡豆第二次荣得IIAC国际咖啡品鉴大赛的金奖。而当选2019十大经济年度人物的钱治亚在1月9日的颁奖礼上也表示，“我们做瑞幸咖啡的初心非常简单，就是想着怎么样做一杯大家喝得起，喝得到的好咖啡！所以我们在模式上进行创新，大量运用技术，全数据化运营，从而大大降低了运营成本。同时，通过和全球顶级供应商合作，确保品质。”
从这一系列行动中，可以看出瑞幸在创业节奏上的把握。品牌上唯快不破，产品实力PK上该出手时就出手。
还有一点就是数据能力。数据在营销、用户体验等方面能够起到指导作用。如此一来，瑞幸品牌在占领用户心智上有优势，蛋糕也才会越做越大。
正如刘二海所言：技术驱动改变了价值链条，价值创造的方式发生变化。
对瑞幸而言，用不到3年时间画出这一幅零售新图鉴已属难得，而另一方面，瑞幸还很年轻，在零售大航海之中依然有很长的路要走。
