渠道设计也要讲究些“人性化”

因为科技是阴天 2024-07-11 18:37:50

渠道设计也要揣摩些“人性化”。

中国人年轻的时候,尤其是年纪轻轻,就在集成商、分销商企业里当上“销冠”的那群人,都想着“世界那么大,我想去看看”。这时原厂的渠道设计,就要帮着合作伙伴,把这些“销冠”留下来,给“销冠”们找到更大的舞台。

当然,还有另一群人。

在一线市场打拼多年的精英,有些也会想着回乡创业。要想把这群有技术、懂销售的业务骨干,继续留在自己的生态体系中,也要给他们创造条件。理解他们的想法,才能设计出更合理的渠道架构。

新华三的“A计划”,就是很“人性”的渠道设计,至少国内的科技企业,还没有从这个角度思考过问题。

而且在新升级的“A计划”连锁版中,新华三不仅理解了老板的想法,还看见了员工的诉求。这家公司经常说的“讲常识、合逻辑”,正是这个道理。

01 “A计划”的一举两得

2019年,“A计划”的雏形在广东试点;三年之后,新华三商业BG成立,“A计划”正式在全国范围内规模推广。区别于传统单线条的渠道设计理念,“A计划”巧妙地将人才保护与区域下沉,两条主线结合在一起。

2019年,“A计划”开始在广东试点

这就很有看头。

“A计划”的基础,其实是同步执行的“网格制”和“厂商一体”。新华三鼓励生态体系内的优秀人才回乡创业,将技术带回家乡、将服务带回家乡。同时,这家公司也开始在网格内推行“目标一致、分工明确、界面清晰”的“厂商一体”。

这既要求原厂销售更加明确自己的定位,做好分工、不能冲的太靠前,也意味着商业市场网格内的更多市场,将交由“A计划”伙伴和OP+优选渠道商自主拓展,而且原厂销售要“以成就伙伴的目标为自己的目标”。

至于效果?新华三现在已经在推进产品方案下沉的同时,同步实现了技术和服务下沉;“A计划”伙伴也已经在区域市场扎下了根;本土集成商更不会认为这群新来的创业者是在抢生意,因为“A计划”伙伴已经用实际行动说话——终端客户是客户,本地集成商同样也是他们的客户。

02 为何网格难以细化?

只不过,这其实也不容易。

在此之前,科技企业虽屡次尝试覆盖下沉区县市场,但总是悬在半空。原因特别简单,虽然“网格制”的渠道管理已经非常流行,但一算成本账,一考虑投入产出比,多数科技企业就只能退而求其次,只能做粗颗粒度的网格划分,并没有达成精耕细作的效果。

以广东市场为例,若在佛山设立区域营销中心,就只能常驻1~2位原厂工程师。他们带领着合作伙伴,以出差的形式覆盖周边的江门、清远、肇庆、云浮等城市,主要精力也只能盯着灯塔客户、标杆项目。

如此一来,网格内的用户需求没有得到充分挖掘,科技企业的服务响应速度也大打折扣,服务承诺更是难以兑现。

03 从“企业”到“个人”

但该解决的问题,总要想办法解决。

商业市场和分销市场中的竞争,本质就是生态体系的竞争。只不过,此前多数科技企业的渠道合作,只考虑企业间的能力互补。或者说,此前原厂与伙伴的合作,考虑“企业”间的因素多了一些,考虑“人”的因素就少了一些。

新华三就换了个角度想问题。

“A计划”的精髓则在于,鼓励原生态体系中的优秀人才回乡创业。这些在一线市场打拼十多年的业务骨干,有技术、懂销售,还理解市场规则。他们知道创业并不一定要打破原有市场格局,“销服一体”模式同样有很大发展空间,而且区县市场就缺这样的力量。

而且他们也不是一个人在战斗。

新华三将区域市场的进攻队形,定义为“大平台、小前端”。其实这种模式,更像是“大平台+小平台”——“A计划”伙伴的“小平台”,叠加在新华三的“大平台”之上。“小平台”解决不了的问题,由“大平台”支撑,“大平台”提供不了的响应速度,由“小平台”提供。

04 从“打工”到“创业”

更重要的是,“A计划”伙伴也超喜欢“城市经理人”的身份。在网格区域内,“城市经理人”享有充分的项目权、报价权,不用担心原厂冲得太靠前,也不用担心前期的市场投入得不到回报。

而且“城市经理人”的另一个名字,也被叫做“小CEO”,他们对市场拓展的态度,也从“打工”转变为“创业”。在此前的认知中,销售经理每天拜访2家客户就算对得起工资,每天拜访3家客户,就是特别拼的。但根据新华三在部分区域内进行的工作量调研,“A计划”伙伴员工平均每周可拜访20家以上客户和伙伴,相当于每天拜访4家。

05 “A计划”的“连锁版”

但新华三还感觉有提升空间。

目前,新华三“A计划”已经在全国88个地市落地,发展了110+位“小CEO”。而且每位“小CEO”都经过了严格筛选——在竞聘上岗前,都要先经过技术考试,再经过商务和业务考核。这才使“A计划”伙伴,能迅速成为新华三商业市场渠道体系中重要的组成部分。

更进一步,新华三现在又有了新想法。

经过两年的发展,优秀的“A计划”伙伴,公司核心团队已经发展至6~10人,年销售额达到3000万元左右,而且产品销售与增值服务的业务比例也接近1:1,基本跑通了“销服一体”模式。

基于此,新华三正推出“A计划”的连锁版——支持有意愿、有能力的“A计划”伙伴,“连锁化”、“规模化”发展,支持他们自我裂变,自我进行经验复制,去覆盖更多的网格。

这也是很“人性化”的设计。

原因很简单:“A计划”成功的精髓是以“大平台、小前端”的队形,在网格市场内实现小纵深的精耕细作,快速响应用户和伙伴的需求。这种“小纵深、精覆盖、快响应”的特点不可能被抛弃,但网格市场内的空间毕竟有限。

而且跟两年前一样,新华三还是在考虑,要将“A计划”培养出的那些“销冠”留在自己的生态体系,不要等到“销冠”交了辞呈才追悔莫及。同时,新华三更要将优秀的“A计划”伙伴企业留在自己的生态体系,不要让网格困住了优秀伙伴的发展。

23:25,会议还在进行,“A计划”正走向“连锁化”、“规模化”

当然,“A计划”伙伴的自我裂变只是形式之一。新华三已牵头成立“双池中心”,一是“小CEO”资源池;二是“母公司”资源池。有意愿的“小CEO”与有意愿的“母公司”,可以通过“双池中心”进行对接,共同成立公司拓展网格市场。

06 “连锁化”的前提是“标准化”

但挑战也会比两年前更大。

“连锁化”的前提是“标准化”。其实,此前的“A计划”已经注意到“标准化”。稍作留意就会发现,“A计划”伙伴公司名称,都包含“阅动”两个字。

现在,新华三还要更进一步,在“A计划”的连锁版中,新华三更希望保持统一的队形,这里既包括标准化的公司标识,标准化的名片、门头、资料设计风格,也包括标准化地对外宣传。

举例说明,新华三正计划在2024年在每个省选取1~2个城市,建立“城市微展厅”,其功能集产品展示、商务洽谈为一体,定位类似于IT服务的4S店。其中,大到装修风格,小到店面陈列,都将趋于标准化。

不仅如此。

新华三其实最看重“A计划”伙伴,能“标准化”地对外传递信息。“A计划”伙伴的定位,是标准化的“城市经理人”,其业务模式是标准化的“销服一体”。而新华三对此管理已经细化到——该如何进行自我介绍?如何在项目中处理合作伙伴间的关系?

07 解放思想才能解放生产力

总而言之,新华三对“A计划”伙伴的定位要高于原厂,新华三对“A计划”伙伴的管理要等同于原厂。新华三渠道设计的迭代速度,也要快于伙伴的发展速度,要快于伙伴员工能力成长的速度。

【以吾辈之青春,撑起数字时代】

这也正如新华三现在旗帜鲜明的表态:“解放思想才能解放生产力。”“A计划”的连锁版就是要给伙伴的每名员工,创造清晰的职业上升通道,要为每家“A计划”伙伴打开业务空间的天花板。

当然,新华三也将因此率先打开区域市场。

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