今天想和大家聊一个曾被捧上神坛的企业致富秘籍——阿米巴模式。

在众多企业家心中，它的重要位置不亚于武林中的“葵花宝典”。但是大家上手过后，却频频出现问题，导致众多企业家神功未成却落得元气大伤。甚至有人在网上讨论起来，称“阿米巴会毁掉一个企业”。

开始从之前的奉为圭臬，到如今弃如敝履，神功阿米巴到底出现了什么问题？

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让每个员工当老板？

阿米巴，到底是什么意思？在生物学上，阿米巴是指一种单细胞的变形虫。这种单细胞生物，无法再小了，是最小单位的生命体。

商业里的“阿米巴模式”的缔造者，是一位连任正非都表示过钦佩的企业家——被称为“日本经营之圣”的稻盛和夫。

作为神功的开创者，这个男人可不简单，他曾凭一己之力搞出两家世界五百强企业，然后又在短短一年时间内，拯救即将破产的日本航空，实现扭亏为盈。

以稻盛和夫创建的第一家世界五百强企业京都瓷器为例，这家公司堪称“阿米巴模式的诞生摇篮”。

最初，京都瓷器只是一家街道企业，是稻盛和夫的加入，为其带来了转变。他勤学肯干、注重研发，致使公司产品质量越来越好，业绩蒸蒸日上，最后京都瓷器与巨无霸集团松下达成了稳定的业务往来。

而企业规模的扩大，也让稻盛和夫渐渐感到力不从心，他发现在原来的管理模式下，员工的能力越来越无法胜任他的要求，甚至感叹说“我真恨自己没有办法拔出一把毫毛，一吹变成很多个稻盛和夫。”

抱怨归抱怨，问题还是要解决，既然没有办法拔出毫毛，就得另行他路，自此稻盛和夫开始了他的思考。

思考的问题也很简单：大家都是人，为什么我的员工比不过我？真的是能力问题吗？思来想去，稻盛和夫发现了问题所在：因为自己是老板，他们是员工。

他认为两者身份的不同，心态上也不同：老板需要时刻想着怎么将企业做大做强，而员工只关心自己的工资发了没，今天能不能准点下班。

但就是基于这两句“废话”结论，稻盛和夫想到了解决办法，那就是让！大！家！都！当！老！板！

找工作，当老板，直接跟，稻盛和夫谈！

之后，稻盛和夫开始将公司各个部门都拆分成独立的经营单位。例如：京都陶瓷，其完整的流程贯穿了混合、成型、烧结、精加工四个职能部门，现在变成了四个公司。

混合部门买来黏土，加工后将土坯卖给成型部门；成型部门塑型后再卖给烧结部门；烧结部门烧制好后再卖给精加工部门；精加工部门做出最终成品后，最终流向市场。

部门和部门之间都是以交易的形式进行合作，每个部门都计算自己的成本、收入和利润，并对自己的经营结果负责。

每个部门都是完全独立的经营单位，都需要与外界的企业进行竞赛。这样一搞，员工都有了当老板的意识，生产效率和利润率节节攀升，最终成就了两家世界500强企业。

之后，稻盛和夫将这个模式不断打磨、优化，最终总结出了一套世界闻名的经营模式，也就是“阿米巴模式”，即：将公司打散，拆分成一个一个的独立财务核算的经营单位。

阿米巴，是一种单细胞动物，可以说它是地球上最小单位的生命体。从这个角度来看，稻盛和夫将这个模式叫做阿米巴模式还是很形象的。

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一路出bug，一路打补丁

阿米巴的设想是，让员工们“操老板的心”，让大家都以经营事业的心态来工作，努力让本部门赚的钱，不承担其他部门的绩效，各负盈亏，这样各部门都会积极主动赚钱！

但理想很丰满，现实很骨感。很快问题来了。

要知道，独立的企业，最终的目标肯定是实现自身的利益最大化，高利润说白了就是压低成本，提高售价，而作为独立经营的部门，互相之间也难免为了利润，亲兄弟明算账！

打个比方，烧结部门找到精加工部门说，兄弟你看我这工艺，这质量，这造型，100块钱卖你不过分吧？精加工部门说，兄弟你这不是搞我吗？同类产品市场价才90，100块收你，意味着我要卖到120块钱才能不亏本，这样在市场上我根本干不过竞争对手啊！

烧结部门说关我毛事？就这么贵！精加工部门只能硬着头皮买。于是烧结部门的利润报表非常好看，利润跟打了鸡血一样嗷嗷窜，但是精加工部门就有苦难言，推向市场120块钱的瓷砖被对手按着打，可能导致整个公司经营不善，甚至破产。

这就是阿米巴模式的第一个bug——原则上大家都要尽量保证自己部门的利润最大化，但是又得兼顾下游部门的利润，不能将自己的利润最大化。

为了修复这个bug，稻盛和夫给阿米巴模式打上了第一个补丁——“发改委”，引入了一个宏观调控的部门，专门负责给各部门的产出进行公允地定价，大家之间不能坐地起价。

弥补一个谎言，需要编造十个谎言，修复一个bug，会引来十个bug，就这样，阿米巴开始了bug和补丁之间旷日持久的战争。

定价模式让之前的市场经济自由竞争没有了自由，让老板的身份也没有那么纯碎，矛盾了不是？

于是第二个补丁“和谐”上线了：大家还是老板，但内部要和谐共处，不能一味只追求自己部门的利润最大化，要一起将整个企业做大做强，一起发财，最后论功行赏。

这个时候，员工又发现不对劲的地方了，比如混合部门技术门槛低，产品的附加值就低，精加工部门技术门槛高，附加值也高，论功行赏，混合部门肯定干不过精加工部门！这还竞争个P啊，不干了！

于是第三个补丁“人效值”来了，即计算每个人在单位时间内创造的价值，部门之间比这个数字就可以了。

但新的问题又出现了，为了做高人效值，有些部门为了减少人头数，大规模裁员，且部门间不再考虑利润总量，都在各自计算自己的人效值，导致整体业绩缩水。

阿米巴模式进化到这一步，补丁打了不少，却引来了更多的问题，已然危矣！

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商业尽头是哲学

这样来来回回的补，稻盛和夫急了！

稻和盛夫经过仔细思索，发现问题的根源出在了人性上——于是最后一个补丁来了，那就是“敬天爱人”。

“敬天爱人”出自西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，原意是行事要合乎道理，待人要和善友爱。稻和盛夫将至诠释为“做人应该做的事情”，说白了就是“你们做事要讲良心”。

这就是阿米巴模式的真正内核，稻盛和夫的经营哲学！

所以，打上终极补丁之后的阿米巴模式，虽然依然计算每个部门创造的价值，但是又并不会以创造的价值来衡量某个部门和员工的价值。

你做的好，创造的价值高，那么说明你为集体做出了卓越贡献，你很棒棒！但也仅此而已了！

京都瓷器内部从来不会因为某个部门做出了更大贡献而单独发放奖金。因为一旦用钱进行激励，那就意味着整个阿米巴模式最后的、也是最底层的补丁“敬天爱人”就失效了，整个阿米巴模式也就无法逻辑自洽了。

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为啥我们学不来阿米巴？

稻盛和夫在1984年就将自己所有的京都瓷器股票都赠给了员工，后来出山担任日本航空CEO的时候，也是领的0薪水，可以说稻盛和夫本人一生都真正坚信和践行了自己的人生哲学。

而了解完阿米巴模式的整个发展历程，我们再回头来看就会发现：阿米巴模式之所以在日本得以成功，得益于日本特殊的社会文化。

日本有特有的终身雇佣制和年功序列制，员工的工资也不是按照贡献的大小来决定，而是按照在企业工作的时间来发放，待得越久，工资越高，员工和公司之间也彼此忠诚，大家愿意也敢于为企业奉献终身，因此阿米巴模式才能有生存的土壤。

所以说，一味模仿，只能是得其形而不得其神，彼之蜜糖，吾之砒霜-轻则伤筋动骨，重则吐血身亡。

下次，当我们遇到老板大谈阿米巴模式，让员工搞所谓的自我赋能、自主经营的时候，你可以试着反驳，阿米巴模式的真正内核是放弃私欲，敬天爱人，为员工和整个社会创造价值，而不是单纯的自己搞钱，拿996、007压榨年轻人。

再者说，为了践行阿米巴模式，稻盛和夫把股份全送给了员工。如果有老板真想尝试，我第一个奉陪！

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