在我们看来，一个优秀的企业管理者，也应该首先是位“好老师”。管理者在前行的过程中需要同路人，需要一群有着共同理想、理念、追求的员工通力合作。而优秀的管理者，能够在这个过程中担当一个好教练、好老师的角色，让员工不断成长。

作为全球最著名的管理者之一，稻盛和夫身上就有着非常多的优秀老师的特质。我们从嘉宾商学创办人吴婷的《战法》一书中，选取了关于稻盛和夫的培育之道的案例内容，让我们从“教导力”的角度看，管理者应该如何通过教导、培育，让更多的人和自己一路同行。以下，Enjoy~

人的思维方式可谓千差万别。如果公司里每名员工的思维方式都各不相同，那么他们“力的方向”就无法一致。如何让所有员工实现统一思想？有人依靠制度保障，有人依靠文化灌输，有人则在选人时严格把关。对比之下，稻盛和夫的方式更加直接，他选择教导。

他自己这样论述这一点：每个人都有自己的特点，他们的想法、个性各不相同。而所谓企业，正是形形色色的人聚在一起所形成的商业团体，企业需要维持运作，也需要不断发展。为此，我一直不断做员工的思想工作，阐述经营目标。

在他看来，最为困难的工作就是向员工阐述企业的理念方针并使其接受和履行。他一有机会就会苦口婆心地对员工念叨“咱们公司以这样的方式方法，朝着这样的方向迈进。希望大家能够理解和明白”，“我认为，作为人，应该具备这样的思维方式”……

这种教导的结果也十分明显，他不但创办了两家世界 500强企业，还通过传授自己的经营思想和知识，培养、影响了无数个企业家和管理者。很多取得卓越成就的人，包括孙正义、任正非、张瑞敏等，对他都推崇备至。我自己也是一个稻盛和夫的“铁粉”，拜读了他几乎所有的著作。对于稻盛和夫的教导力，我总结了以下几个方面。

首先，从输出内容上看，稻盛和夫构建了一套系统的、完整的，而且具有“普适”意义的经营哲学体系。稻盛和夫的经营哲学源于京瓷、日本电信运营商 KDDI 两家世界 500 强企业的实践，其中既有站在哲学高度、教人们应该坚持什么的“活法”，又有贴近现实、教人们应该怎么做的“做法”。

在“活法”上，稻盛和夫坚持人的动机要至纯至善。这投射在经营上，关键的两个字就是“利他”。动机越纯粹、高尚，你就越有号召力，越能经受住考验。

或许很多人还不知道，大名鼎鼎的稻盛和夫虽然已经取得了巨大的成功，却曾被人们取笑是“挑战风车的堂·吉诃德”。这源于20世纪80年代的一场电信巨变。

面对电信私有化的浪潮，稻盛和夫宣布进军通信行业，挑战当时日本的国营垄断巨头电电公社。当时，电电公社的规模是京瓷的20倍，而且，京瓷一直在陶瓷行业深耕细作，很难与电信产生协同效应，跨界的风险很大。

面对巨大的争议，稻盛和夫在反复追问中得到了答案。掌舵京瓷多年，他更加坚定地认为，事业成功的关键，就在于有没有以“纯粹之心”倾听市场的声音，以了无私心的态度做正确的事。经过反复自省自问，他确定，他的动机就是降低日本多年居高不下的通信费，这是为民众谋福利。于是，他做出决断，一定要做，由此拉开了创建 KDDI 的帷幕，成就了一个世界 500 强企业。

解决了“活法”，“做法”就水到渠成了。以高尚的哲学思想为基础，稻盛和夫强调人的主观能动性，并创造出经营十二条、会计七原则、阿米巴等经营方法。这些都成为他培育员工的丰富养料。

稻盛和夫在经营十二条中告诉大家，要明确事业的目的与意义，设定具体目标，追求销售最大化和经费最小化，定价即经营等。或许有人说，这些都是稀松平常的道理，并没有什么过人之处。但恰恰就是这些简单朴素的方法让稻盛和夫取得了成功，还给他的员工带来了平安和幸福。

稻盛和夫经营十二条

当然，稻盛和夫只有一个，大部分人都无法像稻盛和夫一样总结出一套系统、完整的哲学体系。不过，只要善于总结，你同样可以拥有属于自己的思想和方法。

看完了输出的内容，再来看输出的方式。从输出的方式上看，稻盛和夫打造了一个平等、简单和透明的“布道场景”。

稻盛和夫的话语体系中没有高深莫测的表达，他习惯使用朴实无华的语言、简单易懂的故事和直白的公式，这样容易口口相传，增强了教导的效果，拓宽了教导的广度。

他有个简单的公式，人生的结果 = 思维方式 × 热情 × 能力，道出了成功的秘诀。从这个公式，我们可以看出，能力只是成功的一个要素，需要与思维方式和热情相乘才能发生蜕变，这道出了后天努力的重要性。

稻盛和夫以“螃蟹只会比着自己的壳打洞”来阐述企业规模完全取决于经营者的器量。为了让干部和员工切身体会“定价即经营”，他反复讲述一个开乌冬面摊的例子：用什么样的鲣鱼干和海带熬制高汤，材料费一共多少钱，相对于成本，又该如何定价。

在语言上，稻盛和夫追求通俗易懂。在教育场景上，稻盛和夫也不拘一格。京瓷公司是一个酒文化盛行的公司，工作之余，大家很喜欢喝酒聚餐，这被稻盛和夫命名为“空巴”。正如他强调的，“离开工作场合，大家就不要有上下等级的分别，推杯换盏即可”。

在狭窄的空间里，热热闹闹，肩膀碰着肩膀，膝盖碰着膝盖，大家一起喝着酒，涮着火锅，诉着衷肠。时间久了，潜移默化，大家越来越熟悉，并越来越认同稻盛和夫的经营哲学。

在明确了内容与输出的方式之后，我们来看看应用层面。

有人问稻盛和夫，怎样才能把自己的想法渗透给全体员工？稻盛和夫给出了这样的答案：您必须达到值得员工尊敬的水平。

他用自己的行为创造了一个实践自身哲学的道场。有句俗语叫“破锅配破盖”。如果自身品行不高尚，实力不过硬，能力不够强，你与大家一起喝再多的酒，也不能传达自己的思想感情，更谈不上赢得员工的尊敬。

经常为稻盛和夫撰书的日本作家北康利，这样评价稻盛和夫：“他必须依靠自身高精度的决断维持领导力，部下就像追随常胜将军一样追随他。稻盛依靠敏锐的‘嗅觉’在商场上不断取胜 ，这也是他向心力的来源。”

稻盛和夫用实际行动告诉大家，他取得的成绩都是拼命干出来的。他这一生勤勉努力，坚持用百米的速度跑马拉松，成为努力工作的一面镜子。

稻盛和夫日日反省，做事公正，不为私利。之前提到，他力排众议成立 KDDI。因为工作太累，他患上了令人痛苦不堪的三叉神经痛，但他并未持有 KDDI 的任何股票。他 78 岁掌舵风雨飘摇的日航，也是殚精竭虑，同样以“我每周只有两三天在日航工作”为由不收取报酬。他的行动感动了员工，他也得到了员工的尊敬。

不过，仅凭个人魅力，领导者还不足以让员工真正与企业血肉相连、荣辱与共。先请大家思考一个问题：员工到企业工作的目的是什么？员工基本的需求是挣钱养家糊口，境界再高一些，就是要实现个人价值。

稻盛和夫完成了这两点的统一，他坚信企业应立足于“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，这恰恰是能引起员工共鸣，并使他们愿意追求的东西。

企业经营状况好时，稻盛和夫会给员工加薪发奖金，经济形势不好时，他也绝不裁员。20 世纪 70 年代，石油危机爆发，经济低迷，大量企业为求自保，纷纷裁员。其实，稻盛和夫也考虑到如果订单减少、人员过剩，这不但会提高企业成本，还会降低士气。但他坚持不裁员，而是让部分员工继续在一线工作，部分员工从事辅助工作并参加培训。通过这种方式，他保留了所有员工。

作者 | 吴婷

出处 | 《战法》