作者 | 沈天香

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

今年5月2日，“五一”小长假第二天，长城汽车董事长魏建军驱车6个小时，从河北保定到河南郑州，探访了位于该市金水区正弘城购物中心的长城智选零售中心。

在这里，他化身产品经理，为进店客户讲解产品，还在社交平台上发布短视频。

这家店是长城智选首批开业的零售中心之一。5月1日，长城智选全国首批33家零售中心统一开业，从区域来看，是包括17个一线和新一线城市，如成都、广州、杭州、上海、武汉等地。

按照规划，长城智选将迅速覆盖二三线城市，今年二季度，拟有100家以上零售中心开业，到年底为200家以上，目标是覆盖重点新能源市场。这些零售中心销售坦克、魏牌两大品牌产品，包含坦克300、400、500、700系列，以及魏牌蓝山、高山等。

何为长城智选？

它是长城汽车旗下全资子公司，是长城汽车直营销售体系。为了打造它，去年底，长城引入有16年零售经验的冯复之，担任长城汽车负责直营渠道建设的副总裁。

冯复之有丰富的消费电子和造车新势力企业零售经验，曾在理想汽车担任零售总监一职，主要负责零售团队的组建与战略规划。

长城智选的标识是GWMAiO，GWM代表长城智选是长城汽车下设子品牌，显然充分保留长城汽车的印记；AiO是ALL IN ONE的缩写，寓意“所有美好汇聚在一起”。

至于智选之意，则代表长城希望希望给用户提供一个高效链接、公开透明的非常便捷的选择，并为用户做好服务和产品体验——这是长城智选的核心价值主张。

未来，除了在经销商店体验到从售前到售后的服务，用户也能在核心商圈的智选零售中心体验和购买长城汽车的产品。这种由直营销售+经销商销售构成的“双销”模式，将形成合力，共同深耕市场。

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TO C战略下的改革

直营不是一个新鲜的话题。

2013年，特斯拉在中国采用直营模式，紧接着被许多新造车势力效仿，如蔚来、理想；再后来，传统企业也开始不同程度涉足，其中包括长城汽车旗下沙龙和欧拉，都尝试过直营模式。

直营模式最大的好处是，有利于统一定价、品牌管理、利润最大化，以及最重要的提升客户体验等。如长城汽车首席增长官李瑞峰所说：“直营的作用价值在于，守住品牌、守住价格、守住一致性的服务，以及真正地直连客户。”

但单一采用直营模式也有问题——售后不如经销商模式方便。大多数的直营店仅提供销售和体验的职能，少数直营店具备“销交服”（销售、交付和服务）的职能,而4S店则是“四位一体”——整车销售、零配件、售后服务和信息反馈。

并且渠道属于重资产业务，全部直营对企业来说压力太大，不适合大规模下沉。而采用经销模式可以分摊成本，减轻财务压力，也能更加快速地实现扩张，进入新的市场。同时，经销商对当地市场了解更加充分，可以因地制宜地管理。

成本也是长城汽车现在大规模建直营店的一个重大挑战——无论是核心商圈寸土寸金的成本，还是人员成本，都将是巨大的。随着新势力直营渠道跑马圈地，将商超建店成本抬高到数百万。

此背景之下，要在今年建200家直营店，意味着巨大的财务压力。可能短期内，财务报表不会太好看。但这恰恰说明了长城改革渠道的决心。

事实上，长城汽车近几年针对渠道改革动作不少。

去年，长城汽车旗下哈弗品牌单独建立了新能源销售网络——哈弗新能源，即龙网，形式包括4S店、城市地标店、商超快闪店等。主要是与长城旗下优质经销商共同合作建设的渠道，并非直营。

长城在龙网上的创新是，从传统的“产品+促销”，转变为“服务+产品”，最大的变化就是更加注重客户体验，注重服务质量。龙网一定程度上提升了哈弗品牌的决策、运营、执行效率和品牌形象。

在此之前，长城汽车也尝试过商超模式和直营模式，但没有大规模布局。

长城汽车曾提供费用租金，以及一些其他政策，来支持经销商做商超模式。这种模式很常见，截至目前，很多传统车企还在采用这种方式，包括合资品牌。此外，在沙龙和欧拉，以及坦克品牌上，也尝试过直营模式，但效果不佳。

“主机厂自己做直营，很多时候都是用TO B的手法来做TO C。当时我们论证了很长时间，发现这条路走不通，这活儿不能干。”长城汽车总裁穆峰表示。

随着华为、小米等互联网科技企业入局，长城汽车深刻认识到，需要更加TO C。

从营销链路上来看，包括长城在内很多主机厂都逐步TO C。长城汽车有与用户直联的APP，有VOC的互联网平台；有厂家直播、终端直播、新媒体直播中台；邀请客户到企业进行深度访谈；有针对服务、营销、产品问题的对策会等TO C举措。

“这是在TO B思维方式下的TO C延展，不是扁平化的全面TO C，更多停留在口号上面，在传统车企里面的确是相对比较难的。”李瑞峰坦言。也正因此，冯复之团队加入，能够为渠道改革带来更多TO C的思维。

“在行业内部，具备丰富新媒体经验的企业已经成功地将70%的销售线索转化为通过新媒体渠道获得，这一现象给予了我们很大的启发。”李瑞峰表示，“直营销售不是一个新的概念。在产业升级、用户需求和营销生态不断变化的大趋势下，长城汽车需要做出变革。”

直营模式虽然不是全新的，但在当前的产业背景下，长城汽车需要通过直营模式来实现更直接的用户接触和更高效的服务提供。 随着销售模式变化，未来的商务政策、管理模式，以及对经销商的管理都会发生改变。可以说，启动“双销”，其实是长城在整个经营政策、管理模式上变革的一个开端，是全面TO C的重要举措。

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直营是先锋代理是中军

不同的零售模式，究竟是互搏还是互补？

这是一个灵魂拷问。

在华为开拓汽车渠道时，曾暴露出严重问题——虽然当时问界渠道拓展速度很快，数量远超竞品，但因华为渠道与赛力斯渠道博弈等原因，造成渠道管理混乱。后来，为了强化经销商管理、简化销售体系，华为不得不对渠道体系动刀。

长城汽车本身就有庞大的渠道网络，如果再增加200家直营店，未来甚至更多，势必会造成竞争，左右手互搏。如何平衡双方之间的利益关系，是摆在长城汽车管理层面前的一道难题。

长城的经销商和其他很多品牌可能不太一样，长达十多二十年的跟随者以及只做长城汽车的经销商非常多。长期以来，这些经销商已经和主机厂相融共生，一旦有较大的利益冲突，势必会产生动荡。

对此，穆峰和李瑞峰二人都很坦诚，表示竞争避免不了。“一旦超出限度或烈度过高，主机厂一定会出手干预，不会分手心手背，一定会强烈干预管理这个市场。”穆峰强调。

而之所以不畏惧这种情况发生，是因为长城建设直营渠道的根本目的是品牌建设。

现在是长城汽车发力高端新能源的重要时机，魏牌和坦克要在用户心中形成这种认知，就必须打入商超，同时做好运营、服务和品牌的一致性。

“智选模式的初衷是为了构建一个以消费者体验为核心的‘三角’关系，这包括商品与潜在客户之间的联系、主机厂与潜在客户之间的联系，以及主机厂与商品之间的天然直接联系。唯有确立了以体验为核心的这种三角关系，才能朝着构建中国产品体验和打造未来品牌力的目标迈进。”穆峰说。

他将直营团队比喻为先锋，逢山开路，遇水搭桥，将代理体系（经销商）比喻为中军，攻防兼备，应对市场万变。

他举例说，直营模式下的新媒体营销是重资产模式，新产品上市后的市场反馈十分重要，但以往代理商围绕新产品上市开展的一系列建店、培训店员、销售裂变的动作相对缓慢，反馈也相对零散。

通过直营模式，专业的产品专家来快速迭代一线销售经验，经过快速的复制和裂变，由点到面的全部铺开给代理商“中军”使用。可见，直营体系将成为代理体系的标杆和范本。

从利益的角度来说，长城汽车也充分考虑到经销商。

长城的直营体系包含零售中心、交付中心和用户中心，也就是说，其直营体系不包括售后服务功能。

这意味着零售中心只是增加了车辆销售的入口，维持市场的价值和价格，帮助品牌长期发展和健康发展，以及提高用户的满意度，而售后的利润则全部属于经销商。这反而提升了经销商的利润空间。

这值得很多汽车企业学习。

在经销商模式中，整车销售利润往往不如售后以及其他水平业务利润。当前，价格卷无底线，经销商即便卖车也很难挣钱，有的甚至为了获得主机厂返利而亏本卖车。这是一种不健康的状态。

厂家直营店推动销售，也为经销商带来了更广阔的售后返厂空间，相对平衡了两种模式的利益冲突。但这背后，需要重新构建销售薪资制度、经销商销售返利政策等，是一项体系化工程。

目前，整个汽车行业很难再看到单一的零售模式，很多都是根据自身情况制定一种复合式的销售模式。

比如小米汽车就采用了1+N类直营模式。包括自建自营的交付中心，含“销交服”职能；与百强汽车经销商集团或区域强商合作，建设2S店，进入主流汽车商圈；利用其3C零售渠道进入商超。

帮宁工作室认为，无论哪种营销模式都不一定是终局。在多元、混沌的趋势下，面向用户才是答案。

如同一位营销老总近日在社交平台写下：“遇到困难和问题，到终端。经验在基层，高手在民间。客户视角，万事闭环。