5月的一个下午，来自全国各地的咨询者将南京的一个会议室围了里外三层，希望亲自听一下量贩零食公司的宣讲会。
随着量贩零食近年来大火，这一业态迎来大批“淘金者”。凭借着“好想来”，总部位于南京的万辰是当中的头部企业之一。去年，万辰量贩零食业务营业收入为87.59亿元，同比上升13057.81%。今年一季度，这块业务收入已快速增长至46.95亿元。
在4月门店突破6000家后，高速扩张的万辰正朝第一个“万店目标”迈进。在近日与小食代进行单独交流时，万辰集团零售业务合伙人杨俊透露，该公司开店将在做深华北、华东这些大本营市场同时，加速布局华南、西南、华中等市场的空白点，“（今年在南方等新市场）开出来的新店业绩都挺不错”。
值得一提的是，今年初，万辰与门店数最多的友商“鸣鸣很忙”曾因互到对方腹地开店而引发关注，被形容为量贩零食界的“南北决战”。鸣鸣很忙集团昨日就宣布，旗下品牌零食很忙、赵一鸣零食门店总数已突破10000家，成为中国零食连锁行业首个万店企业。
万店目标
目前，作为上市公司的万辰拥有量贩零食、食用菌两块业务，去年量贩零食为其贡献了近95%营收。
但回到三年前上市时，万辰仍是以食用菌知名的企业，如今量贩零食业务突飞猛进属于业务转型的结果。资料显示，万辰在2022年8月正式进入量贩零食赛道，但事实上，万辰控股股东在零食行业已有20多年积累。
杨俊告诉小食代，万辰控股股东早在1996年便开始涉足休闲零食生产，并建设了自有工厂，2005年前后在江苏孵化了名为“零食工坊”的线下零食集合店，主打中高端定位。
“2021年完成（食用菌业务）上市后，我们实控人（注：王泽宁）把所有精力投入到了零售业务转型，打造新一代店型。”杨俊说，摸索转型时，正值消费分级趋势加速发展。参考欧美和日本的零售业历史，万辰决定借鉴头部折扣零售商，以讲究极致性价比的硬折扣为方向转型。
在量贩零食店，便宜是最为直观的感受。
1.2元的怡宝、2.4元的可口可乐......低于市场价的一线品牌产品不在少数。而店内众多的肩腰部白牌产品、散称和小包装规格，则提供了不花大价钱也能买走一大袋零食的满足感。这些低价产品之所以能存在，依靠的是压缩采购和经销商加价环节、免除陈列费和条码费等厂家费用，量贩零食店以薄利多销的模式赚钱。
在这一模式下，拥有规模效应至关重要。想要薄利多销的模式持续带来增长，量贩零食店需卖出更多产品，无论是依靠提升单店卖力或是开设更多门店。
而货品销售的规模效应，需要建立在足够庞大的门店规模基础上。目前，量贩零食行业主要是靠加盟的轻资产方式快速拓店，以期进一步摊薄仓储物流等固定成本、凭借更大订单量向厂家争取更优惠的进货价以赚取更高差价。
为取得更大的规模效应并抢得市场先机，万辰2022年起进行一系列整合，先后整合了好想来、来优品、吖滴吖滴品牌，自主孵化“陆小馋量贩零食店”，随后又收购了量贩零食品牌“老婆大人”。
去年9月，万辰宣布将旗下“陆小馋”、“好想来”、“来优品”和“吖嘀吖嘀” 四大品牌统一合并为“好想来品牌零食”，“老婆大人”则因品牌沉淀较久保持原名运作。
杨俊表示，万辰整合的品牌原本都是区域性零食业态龙头，经过整合及业务协同后得以在全国范围内迅速开拓市场。小食代留意到，在去年9月完成整合后的三个月内，万辰开出了接近1000家新店，几乎是每天平均新开11家门店。
在万辰去年9月完成整合时，该公司一度是国内门店数最多的量贩零食企业。但随着去年量贩零食“抱团取暖”，第一名已经变成由零食很忙与赵一鸣零食战略合并而成的“鸣鸣很忙”。
那在市场格局尚未完全稳定的阶段，万辰还有并购计划吗？
对此杨俊表示，该公司对并购保持开放谨慎的态度。“并购要综合慎重考量的因素非常多，团队愿景契合度、区域市场匹配度、品牌业务能力和区域沉淀都是比较重要的考量点。”他认为。
小食代了解到，接下来，万辰开店将利用已有品牌的区域优势，在做深大本营之余向周边市场拓展，同时快速布局西南、华南等空白市场。“现在业绩好的加盟商会开二店、三店甚至十家店，也有原本做其他业态，比如蜜雪冰城、绝味、名创优品的新加盟商来尝试加入我们。”杨俊说。
图片来源：华创证券
按照万辰集团规划，其预计2024年门店数突破10000家。杨俊称，短期内，门店扩张与进一步提升运营效率都将是非常重要的工作，这有利于品牌势能提升、费用率和利润空间提高。
上述华创证券研报测算道，尽管量贩零食客观上已度过增长斜率最快阶段，但成长空间充分，预计至2025年市场可容纳3万家门店。
不过，考虑到量贩零食行业今年有望诞生两个万店品牌，赛道也肉眼可见地更为拥挤了。谈及竞争，杨俊认为，量贩零食距离达到充分竞争仍有一段距离，目前并未感受到什么压力，“中国零售行业的空间太大了，像奶茶、咖啡、便利店也没出现只有一家能活下来的情况，最终一定是大家共同做好市场，然后不断做深自己的优势区域，达到比较好的动态平衡”。
博弈后接受
在量贩零食商业模式中，大牌产品让利引流、白牌产品贡献利润被视为盈利之道。通常而言，白牌是一个与品牌相对应的概念，尽管对白牌定义存在多种解释，但这类产品一般被认为具备性价比更高、大牌平替的特点。
不过，对以售卖白牌产品为主的认知，杨俊认为这并不适用于万辰。在他看来，白牌不能等同于知名度不如一线玩家的品牌。
“我们不太按大牌、白牌来划分，因为有些品牌只做一个很细分的品类，比如拉丝蛋糕，也能做到一年几个亿的体量，把这类品牌定义为杂牌或者白牌也不太对。”杨俊说，基于保障门店稳定供应、避免食品安全风险，万辰不会向小型厂商采购，一定是优先与产能规模有保障、有实力的厂商合作。
他指出，诸如农夫山泉、红牛、乐事等超一线品牌在万辰货盘的占比超过50%，而如果算上蜡笔小新果冻这种细分类目里的知名品牌，整个货盘里一线和肩腰部知名品牌的占比达80%以上，剩下20%为具有区域特色或认知度或者很多具有新奇特属性的网红新品。
事实上，随着量贩零食店持续放量，许多知名零食企业也在积极拥抱这一业态。以万辰为例，其在去年10月与50多家国际、国内一线知名食品企业达成了战略合作，包括百事食品、上好佳、伊利、双汇、亿滋、香飘飘、雀巢等等。
而在万辰能够牵手众多大牌前，这背后也经过一番摸索。对于大牌产品来说，由于它们在量贩零食渠道的定价通常低于市场价，与万辰合作面临着如何维护好原有经销商利益和价盘的问题。为此，像卫龙、洽洽等企业选择用为量贩零食渠道定制产品的方式解决。
“其实对大部分一线厂家来说，他们需要平衡（原有经销商和量贩零食）的压力还比较小，除非是红牛这种消费者对其单品价格认知度高的产品。大部分厂商的产品线都很丰富，消费者对很多产品没有一个心理锚定价位，所以相对会好一些。”杨俊说。
他又透露，在与部分一线品牌的合作中，双方也曾经历博弈、磨合和最终互相认可的阶段。“因为他们发现合作后不但没侵蚀存量的蛋糕，还在我们这获得了很多增量业务，所以也都接受了这个渠道，其实极致性价比这个趋势挺难逆的”。
在带来业务增量的同时，量贩零食也成为了部分一线品牌加快下沉的抓手。
杨俊表示，以某知名零食品牌为例，该品牌此前通过传统流通渠道销售至三四线城市，但因流通环节多造成加价率高，甚至出现产品价格高于一线城市同款的现象，下沉效果并不理想。
“按照以前那套销售逻辑，下线市场很难渗透进去。为什么在中国的乡镇和三到五线城市能存活很多山寨品牌，不是因为消费者不想吃正宗的，是因为正宗品牌通过老一套流通方式卖下去，加价率实在太高了，他们宁愿选择便宜一半的杂牌。”杨俊说。
这个痛点，恰好能被量贩零食渠道解决。
正如上文所说，这一业态的低价依靠压缩采购环节等方式实现，从而避免加价率高。而根据杨俊说法，万辰门店主要位于下沉市场，加上向厂家直接采购能节约流通成本，其能将下沉市场的产品加价率控制在合理范围内，“那些山寨品牌和我们渠道里的大牌比已经没有什么价格优势了”。
他又提到，对厂家而言，虽然量贩零食渠道表面上价格压得较低、毛利率不高，但因为免除了进场费、陈列费、条码费等费用，盈利空间能得到保障。
向山姆学习
与更多一线品牌合作无疑有助于万辰把控产品品质、提升品牌形象，但同时，这也可能带来产品同质化的问题。
在新兴的量贩零食渠道，目前尚未有玩家能像山姆、开市客这些硬折扣“前辈”一样建立足够高的品牌忠诚度，在尚靠低价被认知的阶段，产品同质化或导致品牌之间陷入不健康的价格战。
对于产品矩阵的打造，杨俊认为，对于先天具备强品牌心智、市场集中度高的产品，这部分不应进行差异化。“比如能量饮料有很多，但消费者主要就认红牛，这类产品一定要尊重消费者，去选最头部的品牌和SKU”。
而在集中度相对低、品牌心智较弱的品类，如烘焙、肉制品，万辰则在尝试利用门店数据来反哺产品共创，建立差异化优势。
杨俊透露，万辰拥有规模过百人的IT团队，能实时收集数千家门店的供销数据来捕捉和分析消费者偏好，包括品类、口味、原料、区域市场的趋势，以支持现有货盘的动态调整和上新计划。目前，万辰旗下门店每月会有5%～10%的产品换新。
“这些数据其实是一块很大的宝藏。基于数据和品牌商来一起选品，甚至告诉他们我要定制什么样的产品，最终货盘呈现出来的效果是会有天壤之别的。”杨俊说。
以专供万辰的一款罐装奶啤为例，该产品灵感来自某连锁酒馆的大单品，万辰则基于自身数据对产品的洞察和理解，对乳酸菌、含糖量等与健康概念相关的指标进行优化，并找到上述酒馆的供应商负责生产，新品上线后“表现非常好”。
在杨俊看来，这种反向输出终端洞察、与厂家共创新品的做法类似山姆自有品牌的逻辑，但万辰现阶段并不会大规模开发自有品牌产品，目前也未推出自有品牌。
“山姆的心智在国内、国外都非常成熟，我们品牌沉淀还没那么久，一定不能想两年就干好人家几十年坚持下来的事情。我们能借鉴的是他们基于对品类、消费者的洞察，反过来开发出好产品的流程，但做自有品牌这件事我们一直会非常慎重。”杨俊说，在产品开发上，万辰仍要向山姆“学习很多经验和方法”。
他又表示，长期来看的话，没有零售企业是靠打不合理的价格战胜出，只有持续提升商品力、运营能力等各方面经营能力，让消费者持续感知到产品极致性价比，才能建立起长远可持续的竞争优势。
