新消费一度被称为创投行业“最后一个热战场”，然而最近两年，新消费品牌却迎来“集体性衰退”。

已上市的三只松鼠、完美日记、百果园等股价持续低迷，不复当年。待上市的品牌如古茗、蕉下等，IPO之路困难重重，一波三折。多个领域的领军品牌，花西子、五个女博士等发展遇阻，频遇危机。更有钟薛高、MJSTYLE等昔日的当红炸子鸡巅峰坠落，破产倒闭。

如果将视野放宽，根据天猫的公开数据，入驻天猫的新品牌一年存活率不足30%。以化妆品行业为例，2023年有5328家成立不足一年的企业破产清算。

寒冬之下，前几年流行的“所有消费品都值得重做一遍”的观点，已经逐渐演变为“99%的新消费都会死”、“新消费就是个伪概念”。

为什么新消费品牌的生存环境急转直下？除了整体消费环境的低迷和资本的退潮，更深层次的原因在于消费周期的更迭。

何为新消费？其实十多年前我们也在谈新消费，新消费有一个最简单朴素的理解：过去未曾出现的消费。当新消费逐渐被更多人接受，新消费也就不再是新消费了，变成了大众消费。而此时，新一轮的新消费又会涌现。

所以，经济有经济周期，而消费也有消费周期。新消费品牌往往是诞生于新一轮消费的开始阶段，一般通过聚焦新人群、开发新物种、构建新渠道、开辟新场景、开创新营销等方式引领消费、实现增长，其关键就在于“新”字。

为什么每十年左右就会涌现一次新消费？

这里面有经济周期等宏观力量变迁所致，但更为关键的则是产业力量的变化，分别是消费的人群变了、产业的主导力量渠道和媒介变了。当这三种力量发生了集中性变化时，时代就变了。

迄今为止，中国已经经历了四个消费浪潮，目前正处于第四消费时代。每一次消费时代的变迁，都伴随着品牌格局的重塑：一方面跟不上时代的品牌会被边缘化甚至淘汰，另一方面总会有一些品牌应运而生、成为新消费时代开端的主角，也就是我们所谓的新消费品牌。

首先是人群的变化，新的人群与过往的人群有巨大的消费差异。

新一代的人群与原有一代的人群可能由于出生环境、成长历程、文化教育等不同，消费可能会有巨大差异。当这些新人群步入社会，会爆发出新的需求，而这些可能是原有品牌难以满足的消费。

十几年前，80后被主流媒体称之“垮掉的一代”；七、八年前，90后被称之为“彻底垮掉的一代”；00后呢？现在也被称为“垮掉的一代”或者是“被毁掉的一代”。为什么会这样？因为掌握话语权的主流人群不理解年轻人，80后不理解90后，90后不理解00后，同样父母不理解子女，子女也不清楚父母的想法。同样的，我们传统的企业家又如何很好地理解新消费者的需求呢？

新人群新的消费需求会慢慢向全社会普及，即使你现在服务的是70后和80后，但这个人群慢慢也不可避免地会受到90后的影响，从而催生出新的需求。回顾过往，无论是网络购物、移动支付、外卖服务、共享服务，还是美妆、茶饮、国潮等消费趋势，开始时都是年轻人引领的。

我们不是倡导所有的品牌都拥抱年轻人，而是要看懂并预判年轻人引领的新消费对自己品牌人群所带来的影响和变化。如果品牌想要持续长青，跨越消费代沟尤为关键。所以，当人群及其消费需求出现变化时，企业一旦不能满足新的消费需求，就会被淘汰。

2016年之后，几乎所有的新锐品牌满足的都是90后、95后人群引领的更健康、更高品质、更个性、热衷国潮、注重体验等新需求，如元气森林、贝欧宝满足的是更健康的需求，内外（NEIWAI）满足的是更个性、自由的需求，泡泡玛特满足的则是圈层悦己的需求等。

然后是渠道和媒介的变化，这是品牌最直接的红利。

上个世纪，电视普及全国的时候，造就了一大批“央视标王”品牌。地方卫视崛起和综艺节目爆发，以及超市、百货渠道全国开花的时候，又有一批品牌吃到了红利，如娃哈哈、农夫山泉等。当购物中心和互联网全面普及的时候，又出现了名创优品等一系列的品类杀手及无数的淘品牌。

2016年之后，率先拥抱小红书等内容平台及发力抖音等直播电商的品牌迅速脱颖而出，如靠小红书爆火的babycare、完美日记，崛起于抖音的花西子、答案，依靠快手起家的嗨吃家等。

总结而言，此轮新消费中，一批新品牌通过满足90/95后人群的新需求，布局直播电商等新兴渠道，发力短视频等内容平台率先实现突破。

那为什么这两年新消费品牌逐渐生存逐渐艰难了？因为新消费进入了下半场，新人群、新渠道、新媒介等红利都已不再，而品牌还在延续过往的打法，势必会导致边际效益的下降，甚至面临生存的困境。

上半场对传统品牌是挑战，对新消费品牌则是天大的机遇，但在下半场，“攻守之势易也”，新消费品牌将迎来红利不再、模式切换的挑战，而传统品牌则通过一段时间的观望、学习、模仿等，依靠原有的品牌、供应链优势等实现了超越。

当增长变得艰难时，很多新消费品牌习惯了过往的发展模式或在投资人的压力下，依然寻求快速增长，但更多是外延式的增长。如依靠某个或某类渠道崛起的品牌往往在另外的渠道高举高打，企图复制成功；依托某个大单品成功的品牌则不断开发新品希望能培养出第二个大单品，导致产品SKU不断增加；依靠种草出圈的品牌则依然寄希望于各类营销，却不得不面临种草失效的怪圈；靠高价高端崛起的品牌则在舆论的裹挟下开始降价等等。

总结而言，在下半场来临之时，新消费品牌普遍面临以下问题：

1、整体而言，历次新消费，新锐品牌下半场往往会被长青品牌所击溃，为什么新锐品牌难以跨越10年一代的消费周期？如上一代的淘品牌到现在已所剩无几。

2、新锐品牌营收到10亿往往会陷入增长瓶颈，除选择的赛道小、竞争加剧外，是否有其他原因？为了寻求增长，新锐品牌往往会不断覆盖新人群、扩充新产品、拓展新渠道，但效果不佳。

3、为什么产品价格难提升？持续降价也难以实现营收持续增长？

在国家发展层面，经济增长分为外延式增长、内涵式增长，或者叫做粗放式增长、高质量发展。其实企业增长，也分为外延式增长和内涵式增长两种，外延式增长通常不需要企业有非常清晰的定位和边界，更多是靠覆盖新人群、新产品、新市场、新渠道等实现，内涵式增长则更强调清晰品牌定位的基础上，通过产品、渠道、推广等各环节的高度协同，不断提升生产效率、创新产品或服务、优化管理流程等实现。

所以，外延式增长或粗放式增长通常适用于经济高速发展、红利满满、机遇遍地的时期，企业要快速地抢占市场和机会。通常，如果外部环境能够实现外延式增长，谁愿意累死累活的追求内涵式增长呢？但市场终会变化、企业也在成长，当新消费下半场来临时，企业通过外延式增长获得了一定的规模后，强调内涵式增长则成为企业跨越消费周期的必然选择。

1、清晰的品牌定位与业务边界

在上半场，很多企业不需要有非常清晰的品牌定位和业务边界，因为这个阶段企业规模相对小、外部机遇相对多，即使错了，企业也可以快速转向。因此，企业更多是靠小步快跑、优胜劣汰，跑出一条康庄大道。

但到了下半场，一方面外部红利不再，另一方面，部分新消费品牌也有了一定规模，如果企业还是延续过往泛化定位、无边界小步快跑的方式，试错成本将非常高昂。因此，这个阶段，具有一定规模的新消费品牌一定要构建清晰的品牌定位和业务边界。

我们以钟薛高VS元气森林为例。

钟薛高的成功，核心得益于其独特的品牌定位。钟薛高创立于2018年，是中国国潮消费爆发的元年，也是消费升级的高峰。因此，在众多的雪糕品牌中，钟薛高以“中式雪糕”为卖点，将传统与现代相结合，打造出了别具一格的产品形象，主打中国高端雪糕的定位。这种定位不仅满足了消费者对新鲜事物的追求，也符合了当下国潮兴起的趋势，因此迅速吸引了大量年轻消费者的关注。

但是到了2022年，疫情对消费升级的趋势造成了冲击，更关键的是新消费来到了下半场。95后作为新消费的引领者，随着年龄的增长，他们的消费观念也在逐渐成熟和理性化。消费者愿意为高端产品买单，是出于对更优产品质量、更健康生活方式的追求。但钟薛高定位高端，只是价格高端、玩法新潮、产品外形多样，并未充分实现产品高端化的核心价值，即提供与价格相符的质量和健康保证，最终被消费者所抛弃也就不足为奇。因此，高端本身没有错，关键是让消费者感受到付出的价格物有所值。

与钟薛高相对的则是元气森林。元气森林靠气泡水异军突起，并引起各大厂商的围追堵截。在这种情形下，元气森林即使始终保持气泡水领域较高的占有率，增长也相对有限，且面临其他品牌多品类、强渠道的竞争，但多品类扩张往往会面临品牌定位模糊和泛化的风险。元气森林则提炼了健康的核心价值，主要针对追求更健康、更新式、不想喝碳酸饮料的年轻人，致力于为美好生活创造健康好产品。在坚持这一定位下，元气森林占据了消费者健康的心智，其外星人电解质水、无糖草本茶——纤茶、燃茶、元气满满乳茶、冰茶等系列产品才取得了成功。

2、清晰的产品矩阵与体系化的产品创新

我们曾经做过一个简单的统计，大多数的新消费品牌SKU要远多于国际大牌和传统品牌。过多的SKU不仅推高了库存、新品打样、研发等成本，更重要的是分散了经营人员的精力，甚至模糊了消费者的认知。因此，在下半场，企业必须构建清晰的产品矩阵。

产品矩阵的构建主要分两个维度，横轴是品牌现有战略布局、资源能力与各类产品的匹配性，即品牌在该类产品取得成功的可能性。纵轴则是该类产品的市场吸引力，主要包括市场规模、增长潜力、竞争状况、利润率等指标。通常而言，品牌要选择位于九宫格右上角的产品，放弃九宫格左下角的产品。

一般而言，品牌的产品矩阵应包括核心品类、重点品类、基础品类、潜力品类和补充品类等各种产品类型，这些品类分别有其独特的作用与价值，共同组织品牌良性的产品矩阵。

核心品类，通常是选择市场规模大、增速快且品牌成功可能性较强的品类，是品牌最重要的品类，占据品牌最多的资源和精力，目标是取得市场领导地位，在该品类品牌既要实现规模，又要实现利润。这类产品品牌要保证充足的产品线，进驻所有渠道，持续保证媒体资源投入，并逐渐向上游渗透，强化产业链控制力。

重点品类，是品牌短期的核心，通常是企业第二曲线，品牌在该品类还未实现规模领先，因此更多是追求规模、抢占份额，实现微利即可。

基础品类，通常是消费频次高、规模较大的品类，但品牌在该类产品竞争力相对一般，市场上已经有强势竞争对手，这类产品更多是帮助品牌实现消费粘性、实现规模，通常是采用少而精的产品数量，采用中低毛利加价冲击竞争对手。

潜力品类，通常是现有市场规模一般、但增长潜力巨大、且无强势竞争对手的品类，对于这类产品，品牌应时刻关注市场，不断培育品类。

补充品类，通常是市场规模一般或竞争力一般、增长趋缓的品类，品牌可不进行过多投入，采用跟随策略即可。

我们以万益蓝VS美那有为例。

万益蓝和美那有分别创立于2019年、2020年，均是功能性食品领域的新锐品牌，且在年轻人群中获得了极高的关注，引领了新一波的健康食品消费。但因为核心产品选择的问题，两者营收已有了十倍的差距。

在开始阶段，作为初创企业，美那有和万益蓝选择的都是一个小众的细分品类，美那有选择的是热控片、维生素多维软糖，万益蓝选择的是代餐奶昔。

2020年-2021年，美那有和万益蓝都开始扩充产品线，寻求大赛道、大单品。万益蓝推出了泡腾片、益生菌、软糖、谷物棒等多个新品类，美那有则推出了富铁软糖等多个软糖产品。通过一段时间测试后，美那开始将富铁软糖作为核心大单品，万益蓝则选择了益生菌作为核心大单品。

从市场吸引力来分析，富铁软糖市场规模很小，主要是女性消费，未来增长潜力也一般，最大的好处是没有强势竞争对手。反观万益蓝，则选择了益生菌，该赛道市场规模大（500亿+）、增速较快、有强势的国际竞争对手但国内领导品牌缺位。

因此，最终的结果就是水大鱼大，美那有即使在富铁软糖市场取得50%以上的市场份额，营收也仅有2亿元，且面临其他大赛道玩家的覆盖打击，市场份额将持续面临下滑风险。万益蓝则通过产品创新、营销突破等迅速在消费者心目中建立了专业益生菌大品牌的认知，营收也迅速突破20亿元。

在研发体系方面，新消费品牌多采用销售驱动、优胜劣汰的方式，在下半场，品牌应强调“基因工程”与“优胜劣汰”的双轮驱动。

以人群和战略为导向的“基因工程”。聚焦目标人群，根据品牌战略布局，进行主动性、深度研发，战略型新品，短期如果销售不佳应认真分析原因，并进行产品的迭代升级。更多是研发部门发起，结合品牌既定的战略布局进行针对性研发。

以市场和竞争为导向的“优胜劣汰”。主要是紧抓市场热点和风口，快速研发新品，对该类产品设置严格的销售考核机制，动销、销售不佳时，及时刹车。通常是由销售及时反馈给研发部门。

3、清晰的渠道结构与零售运营能力升级

无论是新消费品牌还是传统品牌，基本都会面临这样的问题，线上强的很难走到线下如三只松鼠，线下强的也很难突破线上如洽洽等更是不胜枚举。但到了下半场，为追求业绩增长，从线上走到线下、从线下走到线上又是品牌不得不的选择，而下半场渠道红利不再，渠道扩张往往收效甚微。

除了上下半场的差异外，确实每个渠道的玩法不尽相同，往往品牌在某个渠道成功后，会带着过去的成功经验运营新渠道，另外就是品牌只拓展了新渠道，并未匹配相应的零售运营能力，最终导致渠道越多，效率越低。因此，与产品策略一样，品牌也应构建清晰的渠道结构，集中精力做强核心渠道、重点渠道、潜力渠道，放弃一些补充渠道。更重要的是，品牌应针对各类渠道的定位与目标，设置相应的考核机制与团队配置，并针对性的强化零售运营能力。

举例而言，无论是线上还是线下起家的品牌，多数都把抖音作为重点渠道，但抖音除了卖货外，还有内容教育、品牌传播、新品宣传的作用，且抖音现阶段多个品类领导品牌格局未定，仍处于跑马圈地阶段，品牌应以抢占市场规模和构建品牌影响力为主，而不是利润。但是，我们接触到很多品牌依然采用跟线下或传统电商渠道一样的考核方式，既要规模又要利润。

总结而言，渠道多样化之后，品牌更多应在组织机制上进行优化升级，构建扁平化、专业化的管理平台，对多样渠道的前端一线人员充分授权、设置开放化的激励机制、并持续提升零售人员的运营能力。

新消费上下半场，新消费品牌面临的是截然不同的生存环境，新消费品牌成自于“新”，败也是“新”，传统品牌则正好相反。时移则事易，不仅说明了市场环境的快速变化，蕴含着“旧王易主、新王诞生”的可能，更多则是“旧王稳固、新王难立”。对于新消费品牌，只有在思维、战略和运营上洞悉新消费的本质，才能提升新品牌的存活率，穿越消费周期，成就伟大品牌。

作者 | 应涛

编辑 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学