农商行“降本”风暴：转型剧痛与命运十字路口

在金融行业的激烈战场中，数字化转型的风暴正以排山倒海之势席卷而来，无情地冲击着传统的经营模式。农商行，作为服务地方经济的关键金融支柱，此刻正站在生死存亡的悬崖边缘，面临着前所未有的生存大挑战与发展大危机！

为了在这场残酷的竞争中存活下来，并实现可持续发展，不少农商行毅然决然地踏上了“降本”这条充满荆棘的道路。它们试图通过一系列雷厉风行的举措，来优化成本结构、提升运营效率。然而，现实却给了它们沉重一击，这些看似美好的“降本”策略在实施过程中，引发了一系列错综复杂的问题，让农商行深陷转型的剧痛泥潭之中，难以自拔。深入剖析这些问题，探寻未来的前行方向，已然成为农商行当下刻不容缓、必须解决的核心课题。

在农商行的“降本”棋局里，安排55岁老员工内退是一招常见却饱受争议的险棋。从成本控制的角度看，老员工的薪资待遇高，享受的福利优厚，在人力成本中占比极大。而且，随着金融行业数字化转型步伐加快，新知识、新技能如潮水般涌来，老员工在接纳和适应这些变化时，往往比年轻员工慢半拍，与银行的发展战略需求出现了明显的脱节。所以，银行希望借老员工内退，为充满活力与创新思维的年轻员工腾出岗位，给银行注入全新的发展动力。

但这一做法的负面影响不容小觑。老员工可是银行发展历程中的无价之宝！他们在长期工作实践中积累了海量的业务经验，对各类金融业务的操作流程和风险点了若指掌。他们和当地客户建立起了深厚的信任关系，手中握着大量的客户资源，这些资源可是银行稳定发展的关键支撑。一旦老员工内退，这些客户资源极有可能跟着流失。尤其是那些长期与银行合作的大客户，他们对银行的信任大多建立在和老员工良好的沟通与服务之上，老员工一走，他们很可能会因担忧银行服务质量，转身投入其他金融机构的怀抱，这对银行来说，无疑是巨大的经济损失。

再者，老员工的职业素养和工作态度，是银行企业文化的重要体现，对年轻员工有着深远的示范作用。他们提前离开，可能会导致银行企业文化传承的断层，削弱银行的整体凝聚力和向心力。虽说内退能减少在职员工的薪酬支出，但银行仍需承担内退员工的公积金、社保等费用，短期内成本并不会显著降低。并且，新老员工交接时，由于业务熟悉程度和客户关系的差异，极易出现工作衔接不畅的状况，导致银行运营效率大幅下降，进而增加隐性成本。

劳务派遣和外包人员在农商行的日常运营中，扮演着不可或缺的重要角色。他们分布在各个业务岗位，从基础的柜台服务到复杂的数据处理和客户服务，为银行的业务开展提供了坚实的支持。然而，为了降低成本，一些农商行选择大规模清退这部分人员。从成本控制角度看，这一举措确实能直接削减用工成本，还能省下外包管理费用。加之金融科技飞速发展，许多业务可通过自动化系统和智能化设备完成，对劳务派遣和外包人员的需求有所减少。

但清退劳派和外包人员，给银行的服务质量带来了毁灭性的打击。在基层网点，这些人员承担着大量基础服务工作，他们一走，银行的服务能力瞬间大幅下降。柜台业务办理速度变慢，客户等待时间大幅延长，客户满意度直线下降。原本由外包人员负责的数据分析和客户服务工作，现在得由内部员工接手，这不仅大大增加了内部员工的工作压力，还因为内部员工对这些业务可能不太熟悉，导致工作效率低下，错误频发。此外，劳务派遣和外包人员长期在一线工作，对当地客户的需求和习惯了如指掌，能提供个性化服务。他们离开后，银行服务客户时就难以精准把握客户需求，无法提供优质的客户体验，进而严重影响银行的品牌形象和市场竞争力。

机关部门作为农商行的管理中枢，其高效运作对银行整体发展至关重要。为降低成本、提高运营效率，一些农商行对机关部门进行瘦身，裁撤冗余岗位，减少非创收岗位编制。这一举措本意是优化银行组织架构，减少管理层级，提高决策效率，让银行能更灵活地应对市场变化。

然而，实际操作中，机关瘦身却引发了一系列棘手问题。一方面，过度精简可能导致关键岗位的优秀员工流失，这些员工在银行的战略规划、风险管理、业务创新等方面起着核心作用。他们一走，银行决策过程就缺乏专业支持和指导，决策的科学性和准确性大打折扣。另一方面，留下的员工工作压力剧增，要承担更多工作任务。在这种高强度工作状态下，员工往往只能疲于应付日常工作，根本没时间深入思考和解决问题，决策效率自然受到影响。此外，机关部门与基层网点之间的沟通和协调也会受阻，基层网点的问题和需求难以及时传递到机关部门，机关部门的决策也难以有效落实到基层，这将严重制约银行的整体发展，使其在市场竞争中反应迟缓，错失大好发展机遇。

随着互联网金融的迅猛发展，手机银行、网上银行等数字化渠道日益普及，越来越多客户选择线上办理金融业务，柜面业务量大幅下降。为适应这一趋势，降低人力成本，一些农商行开始大幅缩减柜员数量。这一举措符合银行数字化转型方向，能推动银行将更多资源投入数字化建设，提升科技水平和服务能力。

但农商行的客户群体有其特殊性，大量中老年客户和小微企业主对数字化操作不熟悉，仍习惯柜台办理业务。缩减柜员数量后，银行网点服务窗口减少，业务高峰期时，客户排队等待时间过长，给客户带来极大不便，极易引发客户的不满和投诉。而且，柜员与客户面对面交流时，能及时了解客户需求和反馈，提供个性化服务和金融产品推荐。柜员数量减少，银行与客户间的沟通渠道变窄，难以满足客户多元化需求，影响银行与客户的关系维护，不利于银行长期发展。

在“降本”的同时，一些农商行却在疯狂增员客户经理。在全员营销的时代背景下，客户经理作为银行与客户的桥梁，能直接为银行带来存款、贷款、理财产品等业务收入，是银行实现业务增长和利润提升的关键力量。银行希望通过增加客户经理数量，扩大业务覆盖范围，提升市场竞争力。

然而，客户经理的疯狂增员也带来了一堆麻烦。一方面，新入职的客户经理往往缺乏系统培训和实践经验，对银行的业务产品和市场情况了解不深，难以满足客户复杂多样的金融需求。这不仅影响客户经理的业务拓展能力，还降低客户对银行的信任度。另一方面，随着客户经理数量增加，银行的人才管理难度也水涨船高。如果银行不能建立完善的绩效考核和激励机制，很容易引发客户经理之间的无序竞争，出现为追求业绩而忽视风险和客户利益的情况。此外，客户经理工作压力大，如果银行不能提供良好的职业发展空间和工作环境，人员流失率就会上升，这不仅增加银行的招聘和培训成本，还会影响银行的业务稳定性，让银行的业务发展充满不确定性。

农商行的“降本”行动，是在市场环境变化和自身发展需求的双重压力下做出的无奈选择，出发点是提升银行的竞争力和可持续发展能力。但从目前实施情况看，这些操作在降低成本的同时，也带来了诸多棘手问题和严峻挑战。农商行在推进“降本”工作时，绝不能只盯着成本降低，而忽视对银行核心竞争力和客户服务质量的影响。

农商行必须树立正确的成本管理理念，将成本管理与业务发展、客户服务紧密融合。在降低成本的同时，注重提升银行运营效率和服务质量，通过优化业务流程、加强内部管理等手段，实现降本增效。比如，引入先进的金融科技系统，优化业务流程，减少不必要环节，提高工作效率。同时，加强员工培训和管理，提升员工专业素养和服务意识，从而在降低成本的同时，提升客户满意度。

农商行要合理规划人力资源配置，充分发挥老员工的经验优势和年轻员工的创新优势。老员工可担任导师，对年轻员工进行传帮带，助力他们快速成长。同时，建立科学合理的人才培养和激励机制，为员工提供广阔的职业发展空间，激发员工的工作积极性和创造力。例如，设立内部培训课程，针对不同岗位员工提供定制化培训内容，帮助员工提升专业技能。通过建立公平合理的绩效考核制度，激励员工积极工作，提高工作效率。

数字化转型是农商行未来发展的必由之路。银行要加大对金融科技的投入，提升智能化服务水平，满足客户日益增长的数字化金融需求。比如，开发更便捷的手机银行应用，优化网上银行功能，为客户提供更高效、便捷的金融服务。利用大数据和人工智能技术，精准把握客户需求，提供个性化金融产品和服务。但在此过程中，也要关注不同客户群体的需求差异，保留必要的传统服务渠道，为客户提供更便捷、高效、个性化的金融服务。

客户是银行生存和发展的根基。农商行在推进“降本”工作时，必须时刻关注客户体验。深入了解客户实际需求，优化服务流程，提升服务质量。比如，通过客户调研、满意度调查等方式，收集客户意见和建议，及时调整服务策略。加强员工服务意识培训，确保员工以热情、专业的态度为客户提供优质服务。优化网点布局、合理配置柜员数量，减少客户等待时间，提升客户满意度。

在“降本”过程中，农商行绝不能忽视风险管理。要建立健全风险管理制度，加强对业务风险的监测和预警，确保银行稳健运营。比如，建立风险评估模型，对客户经理的业务进行实时监测，及时发现潜在风险并采取防范措施。加强员工风险意识教育，确保员工在业务操作中严格遵守风险管理制度，避免因违规操作引发风险。

农商行的“降本”之路，布满荆棘，充满挑战，但也暗藏机遇。只有在成本控制与业务发展之间找到那个关键的平衡点，农商行才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现可持续发展的宏伟目标。在未来的发展征程中，农商行需要不断探索创新，积极应对各种挑战，以更加稳健的步伐迈向高质量发展的崭新未来。