这些表达，沟通案例，都是特定环境下的投入最小化，价值最大化，代表个人意见，仅供参考
沟通五要素中讲沟通要有主体，客体，内容，环境，渠道；每个词都是一门好学问；
协同管理软件的项目交付，更是不可少了沟通；项目经理们，自然是要学会，结合交付成果，面向客户的不同角色，做各种沟通交流工作；
那么，拿着交付成果，面向客户不同角色，怎样才可以做出更对胃口的沟通交流呢；
这里，有一个匹配法则，沟通内容与沟通对象的匹配：讲什么？和谁讲？
项目实施交付管理过程中，伴随着项目的不同阶段，提炼不同的内容，面向项目中不同的人员，进行沟通交流；
通常我们把协同项目交付成果的呈现及可传递沟通的内容，分为四个维度的内容，具备一定的管理进阶意义：
功能操作：基于项目中交付的产品功能进行直接描述；
业务场景：基于项目中交付的产品功能所对应的业务进行场景化描述；
管理价值：基于项目中交付的产品功能解决业务场景需求所带来的管理价值进行描述；
文化建设：基于项目中交付的产品功能，在管理价值的基础上，融入了企业的文化价值内涵；
关于这4个维度在管理进阶上的意义，不妨看几个案例：
项目实施沟通案例：存为草稿和暂存待办，尝试基于业务场景说服客户不要去掉“存为草稿”
项目实施沟通案例：不能完全解决客户管理痛点，尝试触达客户痒点，基于企业文化建设的内涵与客户进行沟通
项目实施沟通案例：我不是来画表单的，我是来根据管理需要设计业务的；尝试从业务场景描述到价值沟通
在关于有效沟通的理论中，都有说到，沟通，要共情；
项目沟通内容的第1个维度“功能操作”，沟通主体表达的是“这，就是你要的产品”；第2个维度“业务场景”，沟通主体表达的是“这，就是你要的业务”，但这两个维度，都是项目需求的客观体现；
我们来看看第3个维度，“管理价值”，沟通主体表达的是“这，就是我们的管理”，第4个维度，“文化建设”，沟通主体表达的是“这是最好的文化啊”，正是走在沟通共情的道路上；所沟通的内容也正是项目上所呈现出来的东西，是正在沟通的主客体一起打造的，一起赋予了管理的价值，文化的价值；
常常需要去做沟通交流的项目经理们，回过头看看自己做的沟通内容，在哪个维度，沟通汇报的时候，表达了什么？
接下来，我们再来看看沟通对象以及与沟通内容的匹配沟通内容讲要对项目成果做不同维度的表达，那么这些表达怎么样更好地传递给沟通对象，是不是每个沟通对象都得听完这4个维度，有没有什么侧重点；
这是我们项目管理常见的，讲项目干系人管理的一个权利利益矩阵；实际上也就是我们做项目时的沟通对象矩阵；
项目干系人管理中，讲重点关注D，要注意C的特定需求，极力避免C对D的负面影响力，放大C对D的正向影响力，必须争取B作为联盟，为A提供帮助；
也只有了解了项目干系人管理法则，才能更好地面对不同的项目干系人，确认沟通对象，来匹配对应的沟通内容；
面对A类项目干系人，沟通过程中以产品功能操作为主，明确告知是基于整体业务场景做的功能设计；
面对B类项目干系人，沟通过程中以业务场景为主，引导规范场景背后的管理价值，充分理解并恰当实现
面对C类项目干系人，沟通过程中以管理价值为主，引导业务场景的落地性串联性，充分理解并恰当实现
面对D类项目干系人，沟通过程中以管理价值为主，寻找交付内容与企业文化建设的共通点，充分理解并恰当实现
当然，在具体的沟通交流场景中，内容与对象的匹配一定是多样的，交叉的，不局限于此；但不妨碍常常作为沟通主体的项目经理们，想一想，平常的沟通内容上有没有做过匹配，有没有很多时候的沟通不尽如意，是否因为是在内容匹配上有所缺失呢？
最后，给使用这匹配法则的，加一些建议；
既然是讲项目实施沟通案例，项目上沟通内容与沟通对象的匹配，沟通主体当然是要以项目经理为主，沟通时，沟通主体团队参与的，不论职级高低，岗位差异，均为辅助；项目经理谋好内容，做好备案，定好目标，检查无误，而后动；
所谓：一主二辅，谋定后动
一主：项目经理为主，是项目实施沟通内容的集成者；也是与沟通对象进行沟通的主要沟通主体；
二辅：项目多层级组织结构的，建议沟通主客体按沟通内容的4个进阶维度向上匹配职级，多层级参与为辅；项目多岗位分工合作的，建议按分工负责沟通内容的生产，集中统一或分开面对不同沟通对象进行沟通，多岗位合作为辅；
谋定：图谋，策定，对于沟通内容提前生产，提前熟悉，要有面对客户答疑的备案；然后围绕内容定义本次沟通的目标
后动：再次检查沟通五要素，主体，客户，内容，环境，渠道；
去吧，见证沟通技巧的时候到了
