首先要搞清楚什么是行业？行业指提供同一类别或相互关联产品或服务的公司集合，又可以称为产业。比如汽车行业，包含上游的零部件，中游的整车制造厂，下游的经销商4S店，构成了汽车产业链。

俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，对企业同样如此，选择进入哪些行业发展，关系到企业的命运，不同行业的进入门槛以及竞争情况差异很大，不了解行业，发挥优势无从谈起。

2022年7月底，生鲜电商领军品牌每日优鲜突然停止运营，虽然对外宣城是由于融资问题导致公司经营困难，但从行业特点及每日优鲜的运营模式来看，如今的结果并不意外。

生鲜电商行业历来被诸多资本巨头看好，一是前景广阔，消费者的需求强劲；二是行业内未形成寡头竞争，机会很多。但反过来想，为什么生鲜电商行业多年来没有大品牌诞生呢？

生鲜电商对冷链物流供应链要求很高，因为要“保鲜”，而且还要防止商品的损耗，这些导致进入生鲜电商行业的成本会非常高。而每日优鲜的运营特点是“前置仓”模式，也就是为了提高配送的及时性，需要提前向销售网点配置商品，由此会引起商品储存、库存、管理等成本的高企，一旦资金链断裂，整个商业模式就会崩塌，每日优鲜四年亏损百亿元，融资不力成为压垮公司的最后一根稻草，融资问题是表象，冷链供应链一体化程度低以及运营模式导致的高成本才是核心。

由此看来，生鲜电商平台的成功有赖于整个行业成熟度的提升，如果冷链物流、供应链等行业基础设施建设不到位，企业将很难获得成功，即使短时间内能建立一定的竞争优势，但从长期来看，一旦资金链无法支撑，势必要为整个行业的高成本“买单”。

行业洞察要回归五个基本问题：行业规模有多大？行业的成长性如何？行业的供需结构是怎样的？行业处于什么样的发展阶段？行业的集中度如何？以下进行逐一说明。

1.行业规模

行业规模，也就是行业的容量，俗称“赛道”。显然，行业规模越大，发展空间就越广阔，诞生大规模企业的概率就越大。所以，企业要优先选择“宽赛道”的行业，那么，哪些行业的规模足够大呢？

首先是与生活场景相关的行业。所谓生活场景，就是“衣食住行”，任何一个都是规模极大的行业，“衣”代表服装行业，容量很大，但属于传统行业，服装产业的高库存及资金占用是两大痛点，传统的批零销售渠道也正在被电商平台所颠覆，服装产业要与智能制造结合，才能有新的未来。

“食”，毫无疑问规模非常大，其中包含餐饮、零食、生鲜、外卖等产业，显然，休闲零食、外卖的发展前景更为广阔，也诞生了规模较大的企业，比如三只松鼠、百草味、周黑鸭、美团、饿了么等；“住”，以房地产为基础，与其相关的家电、家居、装修等相关行业。房地产是政策导向非常强的行业，受国家政策的影响极大；“行”，公共交通、航空、高铁、汽车等行业，和“新基建”沾边的多少与“行”相关。企业若想进入C端市场，从“衣食住行”四方面入手绝不会错，因为行业容量足够大。

其次是应用广泛的工业品行业。所谓工业品，是指生产的产品是终端消费品的重要原料或核心部件，比如石油化工、化学、半导体等行业，其供给的终端消费品应用极其广泛。

2.行业成长

除了行业规模，还要看行业的成长性，也就是发展速度，赛道除了宽之外，还要够长，这样才能发力跑起来。否则，行业即使足够大，但发展速度有限，行业“天花板”已经浮现，即使进入，也很难有大的作为，比如服装、家电、餐饮、制造等传统行业，发展速度大都已趋于平缓。当然，这里说的行业只是泛指，若谈具体行业就另当别论。

这里不排除某些传统行业，通过新的技术手段赋能，催生出新的机会点，比如服装行业与智能制造结合，家电与生活场景结合形成智能家居，传统燃油车制造升为级新能源汽车等，经过转型升级，行业绽放新机会，迎来第二波行业高成长。

3.行业结构

行业结构指的供需结构，行业是由需求方和供应方两者共同构成的，搞清楚需求，才能有针对性的提供产品或服务。

比如我们把行业分类简化为B端和C端，B端就是“企业行业”，也就是客户是企业；C端是“消费者行业”，也就是个人。那么，B端和C端的结构是怎样的呢？

B端行业的客户是企业方，通常具有供应商多、进门槛高以及决策链长三个特点。

供应商多。企业客户绝不是独家采购，往往要选择多家供应商采用招标模式进行采购，所以，企业客户通常都有供应商库，里面有多家供应商待选择，如果不能进入供应商库，一般无法合作。

进门槛高。既然有比较多的供应商，那么企业客户必然要进行供应商管理，也就是对供应商是否能入库要设置条件与门槛，比如各种资质的要求、招投标模式等，通过复杂的考核评估筛选合作供应商。

决策链长。企业客户的购买决策通常比较长，体现在两个方面：一是供应商从入库、发标、投标、决策的企业采购流程比较长；二是涉及到多个部门的协同以及多个领导的审批，这就决定了企业客户的采购周期一般都比较长。

基于企业客户上述三个特点，如果要开发B端行业，需要在资质管理、招投标管理、大客户营销等方面培育自身核心能力，以适应企业客户的要求，同时在拓展策略方面，不能四处出击，遍地撒网，否则浪费资源，开发效率很低，相反，应当集中资源，瞄准行业中的标杆客户，想方设法进入其供应商库，并建立战略合作伙伴关系，形成“滚雪球”效应，利用头部客户的影响力做“降维打击”，华为就是采用这样的策略拓展B端行业。

C端行业的客户是消费者个人，通常具有从众性、冲动性、敏感性三个特点。

从众性。C端行业无需研究个人的需求，更多是某一类人群的消费需求与特点，从心理学角度来讲，个体是具有“从众”心理的，也就是通过与别人保持一致来寻求在团体中的安全感与认同感，所以，C端行业往往有跟风的特点。

冲动性。相比B端行业复杂的流程以及漫长的采购周期，C端行业的购买周期很快，往往在一念之间，具有冲动消费的特点，是否能激发个体的购买欲望是C端行业竞争获胜的关键环节。

敏感性。C端客户需要找寻依据辅助购买决策，企业品牌是极其重要的参考依据，品牌往往对个体能产生非常强大的影响力，此外，C端客户通常对价格也具有很强的敏感性，对产品/服务供应商来说，定价策略是关键。

基于消费者个人的三个特点，如果要开发C端行业，必须要在流量获取、客户体验以及爆品打造等方面培育核心能力。随着移动互联网的普及以及消费者的年轻化，进入C端行业一开始就要布局O2O（线上线下融合），而不再像以前那样只专注于线上或者线下。在各种巨头占据流量的今天，想在C端行业快速崛起，考验的是客户群体精准定位以及爆品打造的能力，在一款产品成功之后，要进行“是否融入巨头生态”的战略思考。

如何在C端行业打造爆款产品呢？爆款产品的底层逻辑包含三个方面：刚需、痛点以及高频。比如微信，外卖、共享单车、短视频等互联网产品都符合三方面的逻辑。

4.行业发展

行业发展一般分为启动期、发展期、成熟期与衰退期四个阶段，判断行业所处的发展阶段也是行业分析的重要环节。通常来说，启动期的变化较多，风险较大，俗话说“领先一步是勇士，领先两步成烈士”，步子迈得太大，过于激进，最后大多只是在做市场教育和预热，对自身发展反而不利。如果在行业衰退期进入，就意味着机会不多。在行业成熟期，行业结构已经趋于稳定，对精细化运营管理能力要求较高。所以，一般说来，行业发展期是进入的良好机会。

5.行业竞争

行业竞争从另外一个角度来说就是市场集中度，相对比较容易理解。如果一个行业内竞争格局已经形成，行业排名前3、前5或前10的企业已经占据了绝大多数市场份额，那这个行业的发展空间已经不大。

多数新兴市场都会呈现出碎片化、市场份额分散的状态，意味着格局未定，市场参与者都有迅速成长为领导者的机会。显然，行业集中度也是行业选择的重要参考之一。

行业的选择，从一开始就决定了企业的发展空间及利润高低，除了理性的行业规模、成长、发展以及竞争等要素分析之外，行业的选择离不开企业家的“灵光一现”或敏锐直觉，甚至从某种程度来说，企业家精神更是最重要的决定性因素。毕竟，在战略层面，选择显然大于努力。