任何战略的实施，以及变革创新的破局，从落地执行到结果达成，除了缜密的制度设计之外，更需要领导力的引领与推动，否则，战略只能是“空中楼阁”，徒留一个美好的幻想而已。

“领导力”属于热词，近几年热度持续高涨，更是成为企业管理培训的热门话题。但是，大多数关于领导力的定义、文章或书籍，大都从思想特质、个性风格、领导行为等层面进行阐述，洋洋洒洒，不一而足。

领导力的流派和理论非常多，更多都是“知识灌输”型的内容，强调领导力应该怎么做，有的更指出领导力修行更多靠“自我觉察”，但这个自我觉察的原动力在哪里呢？领导者为什么要做自我觉察？

作为商业组织，企业领导者的目标与行为最终都要指向增长，导向业绩，同样，领导力也要与业绩结果挂钩，大谈特谈领导特质、领导风格及领导行为，但最终与公司业务和业绩割裂，是不能接受的，也没有意义。毕竟，商业不是理论研究。

笔者比较认可德鲁克对领导力的定义：领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的的局限。简言之，领导力就是引领他人走出舒适区，做出行为改变，而且最终能达成目标。

在战略层面，企业中高层管理者需要具备相应的领导力技能，推动战略的落地执行，引领团队达成业绩结果。在这个过程中，战略领导力尤其需要在如下三个方面得到体现：

哈佛商学院教授约翰‧科特曾经讲过这样一个故事：公园内有三组人，正值午饭时间，大雨将至，三个组会采取怎样的行动呢？

第一组某个人说：“站起来，跟我走”。说完起身就走，组内有几个人看他走了，有的跟了上去，有的依然不动，那人喊道：“下雨了，马上起来，跟我走！”

第二组某个人说：“我们马上必须要走了，所有人都站起来，向苹果树的方向走，请与其他人保持半米的距离，不要跑，不要遗漏东西，大家到树下集合...。”

第三组某个人说：“还有几分钟就下雨了，我们到那边苹果树下去吧。这样我们就不会被淋湿，而且还有新鲜的苹果可以吃。”

问大家，你更喜欢哪个组的方式呢？显然是第三组。第一组属于行政命令，发号施令的方式，强制大家行动，而不管你愿不愿意和喜不喜欢；第二组属于微观管理，甚至要求了前后两个组员之间的间隔距离，显然控制程度更深，更遑论征求组员的意见了；第三组实际并未对大家提出任何要求，只是提出了方向，并说出了这样做的优势和好处，以此引领大家的行动，这叫愿景引领。

企业中高层管理者的战略领导力所体现的关键行为首先是描绘愿景，告诉大家方向在哪里？为什么要往这个方向去？“人们不会拒绝改变，但拒绝被改变”，行政命令的最终结局大都是“哪里有压迫，哪里就有反抗”，让大家看到战略愿景，给大家一个行动的理由，让大家自发自愿的去行动，这就是愿景引领的作用。

只是描绘战略愿景还不够，要让团队成员有行动的紧迫感，接下来要驱动团队向愿景前进，这一步极其关键，再伟大的愿景，再美好的目标，如果没有行动，一切都是零。由于惰性的强大作用，再有舒适区的存在，导致团队成员很难有持续行动的勇气和决心，所以，激发团队成员的行动紧迫感就成为一项关键的战略领导力行为。

团队成员在战略实施通常会呈现出四种典型心态：

心态1是既不愿意畅享未来愿景，也不愿意面对现实，这是“鸵鸟”心态，把头向沙子里一埋，两耳不闻窗外事，爱谁谁，都跟我无关，与世隔绝。

心态2是愿意畅享未来愿景的美好，但不愿意面对现实，类似于在大街上观看游行队伍表演，氛围热烈，掌声欢呼声不断，观看游行的队伍中时常发出“奥耶”的惊呼和赞叹声，但游行队伍远去后，观看的队伍也就解散了，该怎样还怎样，刚才的一切转瞬即逝，吃瓜群众，看热闹而已。

心态3不愿意畅享未来的愿景，只迷恋目前的安定和舒适局面，属于“旧鞋”心态，“旧鞋”最大的特点是舒服，早已经过了开始的磨合期，正处于舒适的阶段，活在当下就好，不想也不愿意做出任何改变。

心态4属于主动行动，勇于尝试，大胆突破，不断打破舒适区，这是管理者最期待，也是最喜欢的心态。

如何激发团队成员行动的紧迫感？比较有效的方法是做对比——对比愿景与现状，对比引发的反差越大，团队的紧迫感越强，采取行动的动力越足。

所有结果都是设计出来的，没有好过程，不可能有好结果。所以，为了战略目标的达成，管理者需要对战略执行过程进行引领与管理，从而保障最终结果的实现。

有了行动紧迫感，要让团队尽快进入行动状态，否则紧迫感很快就会消退。由于战略执行意味着改变和不确定，而愿景的周期又比较长，执行过程中团队很容易出现心态起伏，要对执行过程进行管控，以保证执行过程的顺利。

由于执行过程具有相当的复杂性，管理者包办一切，给下属下达指令，下属只负责执行已经不合时宜，此时更需要团队的集体智慧，充分激发每个团队成员的主观能动性，以团队的集体智慧来应对外部环境的多变性和复杂性。

这就要求管理者的管理方式从“命令”到“赋能”转型，摆脱传统的行政命令及单向沟通，向激发和赋能转变，给予下属更多的信任，更多的自主权，传递目标，而非面面俱到，给下属发挥的空间，鼓励其主动找寻解决问题的方法和路径。

团队成员在执行过程中肯定会碰到各种各样的麻烦和困难，授权绝不是置之不理，而是“授权不授责”，给下属做事的权利，做不好的责任由管理者来承担， 这样才能让下属放开手脚去大胆行动和试错。

在下属遇到比较大的困难与难题时，管理者要及时介入，对下属进行教练与辅导，帮助下属克服变革的困难与恐惧。而针对不同类型的下属特点，管理者做过程辅导的策略与方法显然是不一样的，新员工、老员工、问题者是管理者要重点辅导的三类人。过程做好，才有可能保证有好结果，否则就是碰运气。

如果认为团队会一往无前，一鼓作气，一直行动到战略目标的实现，显然是理想主义，执行过程中一定有士气低落，一定有心态消极，一定有来回反复，这就需要管理者要想办法让团队收获小胜利，以小胜利积累大胜利。

要把长期的战略愿景细化为阶段性的小目标，并及时向团队成员展示执行的进展，而且还要通过团队氛围的营造提升团队凝聚力，鼓励大家始终对战略愿景抱有信心，彼此相携，共同实现企业的战略目标。

从落地执行到结果达成，战略，真的需要领导力，这是企业中高层管理者的集体责任。