企业战略体系给大家最直观的体现就是战略目标，企业通常也是从年度战略目标开始启动一年的经营管理工作，无论如何，搞清楚去哪里最重要。

战略目标绝不仅仅是简单的几个财务数字，在BLM模型中，有一个专门的名词——战略意图。何谓战略意图？简言之，a great dream！，一个伟大的梦想，所以，战略目标和梦想有很大的关系。

既然战略目标和梦想有关，那么如何进行战略目标的设定呢？

绝大多数企业的做法是将企业前几年的实际完成情况做个回归分析，设定一个增量比例，然后在今年完成的基础上叠加这个增量比例，就是明年的战略目标，这样做当然不能说错，但这样做显然和战略意图关系不大，目标的引领和牵引作用远远不够，怎么办？

我们必须回归原点来理解战略目标。管理大师彼得‧德鲁克在其名著《管理的实践》中对目标有如下阐述：目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作，但是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。

安于平庸的心态不鼓励员工冒险犯错，导致员工不愿尝试新事物，既无法建立组织的精神——只有高绩效才能创造精神，也无法建立安全感。管理层所需要的安全感是建立在对高绩效的认知和肯定上的。

也就是说，战略目标绝不是简单的数字，其体现的是组织的精神。从战略意图以及组织精神的角度出发，战略目标的设定要遵循三个基本原则：

目标设定首要的着眼点并不能局限于内部，而是外部。要关注行业的发展趋势、客户需求的变化以及标杆企业的动向，从而预判行业的发展速度，进而设定战略目标。如果只盯着自己有多少资源，能干多少事，而忽略外部环境的发展及变化，那就很容易进入“固步自封”的误区。比如某公司设定了30%的增长目标，但行业平均增速达到了50%，那么30%的目标就是失效的。

组织内部各层级的目标要与上一级组织的目标对齐，也就是下一级的目标要保障上一级目标的达成，上下联动，形成责任锁定，而非各干各的，毫无关联。所以，组织目标的分解绝不是单纯地拆分财务数字，而是要有达成的策略与路径，否则就是喊口号，对组织目标的达成没有任何帮助。

所谓向前看，不是以今年为基础来设定明年的目标，而是先明确企业的愿景，然后再确定未来3-5年的战略目标，而要实现未来3-5年的战略目标，企业今年和明年的目标是什么。本质上，目标设定是一个“由远及近”的倒逼机制，向前看的真正含义不是站在现在看未来，而是站在未来看现在。

目标设定最重要的原则就是“向前看”，也就是要搞清楚现在和未来的关系，将时间轴拉长，先定义未来，再倒逼回到现在，这才是真正的战略视角。

站在未来看现在，可以将企业战略目标的设定划分为三个阶段：

既然战略目标首先要“向前看”，首要问题就是看多远？看十年。看得尽可能远，当然，十年是个虚数，实际还是对行业发展趋势有足够的预判，这决定企业未来的发展目标。

看的足够远，然后决定成为什么，这个“什么”就是愿景。提到愿景，给人的感觉是比较远，可能永远都实现不了，如果这样，愿景的意义在哪里？愿景的价值在于感召，唤醒企业中人的使命感，为愿景而努力。

所以，笔者更愿意把愿景定义为10年后的目标，目的是让大家明白，愿景并非遥不可及，而是可以实现的，这样才能体现愿景的意义和价值。笔者认为，企业中高管团队需要每年做一次企业愿景的澄清与梳理，帮助大家回归初心，重温梦想，从而让愿景起到召唤与引领的重要作用。

在愿景的指导下，企业要设定未来三年的阶段性目标。此时，要参考目标设定三原则中的“向外看”，需要了解未来三年的行业发展趋势，了解客户需求的变化以及竞争对手的主要动向，从而对未来三年企业的发展方向与机会进行界定。

明确了未来三年的发展方向和关键机会点，企业需要对未来三年发展成什么样子进行判断，也就是在长期目标（愿景）前提下，未来三年以后企业该有的整体状态，其中，财务目标是最直观、最重要的战略目标。此时，要体现组织的精神，要设定高绩效标准，三年后的财务目标要有战略高度和战略难度，充分体现企业的进取心和企图心。

不确定时代的战略是“看十年，干一年”，落实到行动上，明确了长期目标（愿景），设定了三年目标，年度目标自然就会顺理成章。围绕年度战略目标，要进行目标分解、确定组织绩效、拟定重点策略和年度行动计划，从而开启一年的经营管理工作。

战略目标的设定是企业的一项重要工作，要避免短期思维和数字游戏，从长期目标（愿景）出发，分别设定三年阶段目标和年度战略目标，形成长短结合的战略目标体系，从而改变“拍脑袋”的惯性思维，让战略目标真正发挥牵引与导向作用。