先抛出，一个问题：
招商之前，到底能“前置”什么？
是产业定位，或是载体设计。
各地响应“制造第一”，产业园区建设也随之提速。
拿地建设热火朝天，招商运营却“静悄悄”。
基于不断实践，“P+EPC+O”模式逐渐走进产业园的视野中。
何为“P+EPC+O”模式？就招商而言，有哪些环环相扣之处？
P+EPC+O 三位一体前不久，我们与各地政府交流，听到了：
自《公平竞争审查条例》出台，对招商工作提出了更高要求。
现在基本一个区域一年单项目的去化1-2万方，已经是非常正常的数字了。
甚至，有的园区产业定位与实际市场基础、需求脱节，项目招引不足致常年“沉睡”。
很显然，急剧增加的产业载体供应与产业招商的导入之间，似乎并不适配市场。
这背后，不少问题是出现在招商引资的前期阶段。往往前期阶段，最容易被各个产业园区忽视。
“P+EPC+O”模式，真正诠释了产业园区全生命周期管理。
通俗的讲，从园区的产业定位、开发策划、建设管理，直到招商运营，都是环环相扣的。
P——策划、EPC——设计+采购+建造、O——运营。
以策划为切入点，设计采购建造一体化交付为落脚点，以专业化的运营，来配合投资主体共同完成产业服务的工作。
在“三位一体”的架构中，打通全生命周期管理是产业园区的致胜关键。
从图上可看，我们主要负责四个板块：定位策划、建设管理、园区招商、园区运营。
我们整体服务底层依据：高度贴合市场需求+符合产业发展趋势+结合项目投资热度+符合地方政策指引+以载体去化为核心。
在研究「P+EPC+O」，先理解EPC。
EPC，是总承包模式。
2016年，国务院发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，鼓励政府项目带头推进工程总承包。
现在看，园区「EPC+O」并非法定的概念，就是传统EPC的衍生模式。
承包方除了要去承担传统意义上的设计、采购、施工任务以外，还要去包揽项目所有的运营管理任务。
园区在「EPC+O」上，为什么又要引入了“P”？
一句话说清楚，就是产业定位与开发建设、招商运营严重脱节，无法满足企业生产需求，导致园区空置率上升。
我们认为，整体的产业发展规划来驱动，从顶层设计角度切入园区开发建设业务，后续各阶段的招商运营才能相继落地。
这样操作下来，杜绝了“策划不对规划负责、规划不对产业负责、产业不对运营负责、运营不对盈利负责”的怪圈和通病。
P-定位策划相当重要每次去往各园区调研，不少园区空置率达到了20%。
甚至，还有一些新建园区，则基本都在40%以上。
有的厂房，一层大多租给一些仓储物流、家居建材等公司当仓库，二层及以上大多空置待租。
缺少科学的市场调研、缜密的前期策划与产业规划，产业定位与实际市场基础、需求严重脱节，项目招引不足让土地常年“沉睡”，园区运营难上加难。
基于此，我们提出了「P+EPC+O」产业园区全生命周期管理。
首先，定位策划P，分为产业定位和开发策划。
以谷川“超百万真实选址项目数据” 为核心优势，系统分析区域产业投资趋势与企业选址载体诉求。
一块工业用地，不管是100亩还是200亩，最佳的容积率是多少？应该做哪些产品？是做多层的，还是做单层的？
想招引的企业，有没有多层的需求？一层设备是否可以进去？卸货平台做多高？需不需要洁净车间等？
这些都是在充分的市场调研之后，才能得到的一个精准的判断。
先看案例：王副市长该如何决策？
王副市长，刚上任一个月，安排了对分管区域的实地考察。
经过一段时间，他走访了园区内各个产业中有代表性的企业，包括纺织、食品、电子信息、生物医药、新能源等。
随着深度调研，发现整个园区在产业发展上，方向也比较多，企业似乎各自为战、平平无奇。
甚至，没有形成有效的产业链协同效应，部分产业存在堵点，如供应链不畅、技术创新不足等。
再看案例，园区接下来该找谁分析？
某高新区规划了200亩左右的园区，计划建设电子信息产业园。
前期，园区管委会找好了一家本地的建筑设计研究院为园区提供建设施工图纸。
沟通下来却发现，设计院主要对是对建筑形态的图纸落位和建筑法规相符性的考虑。
关于招引的产业、企业生产运营上诉求，主要还是听取园区管委会的想法。
虽然之前有所接触电子信息企业，但是对于企业厂区内产线的布置、整体园区的功能布局、多样产品企业的兼容性等并没有整体系统的建议。
通过案例，我们可看到问题：
园区没有明确的主导产业、产业多而杂、缺乏竞争力。
表面看似繁荣，但实际上资源分散，难以形成合力。如此“大杂院”式的产业定位，无法实现良性产业发展，导致区域没有产业竞争力和发展动力。
事实上，对于产业细分领域的发展现状、转移趋势，多数人是不太了解的，也就很难制定目标清晰的招商策略。
还有园区建设，有可能是载体设计与招商方向存在错配，根本不符合企业生产需求。
比如，货柜车需要多宽的道路、多大的转弯半径？企业的生产设备怎么进电梯、进楼层、进车间？
再比如，是否需要吊装？水电气网、层高如何匹配？要增加哪些配套服务？容积率设定为多少？
总能听到，园区设计图纸，给到本地相对权威设计院去做，但针对产业层面的研究和细化并没做过。
按照“先设计后定位、先建设后招商”的传统模式建设产业园区，结果企业需求与物业空间不匹配。
这正是各园区厂房闲置的原因，导致招商困难，逐渐成为了“沉睡资产”。
所以说，产业园不是建好一栋楼之后，再为了塞满企业而去招商。
由于缺乏科学规划和市场调研，一些产业园区在立项之初就存在盲目跟风、重复建设的问题。
这些园区，往往对区域资源禀赋、产业发展趋势的深入分析不够，导致项目定位不准确、功能布局不合理，最终难以吸引企业入驻。
值得一提的是，园区开发策划时，从产品定位分析有五个维度：载体类型、建筑配比、建筑户型、建筑层高、厂房层数、厂房荷载。
我们可通过意向地方的真实项目数据，了解市场情况，分析产业定位、企业对载体的需求、企业的投资诉求等，并以此进行科学的园区策划工作。
这样一来，后续再围绕重点项目开展招商对接，至少不是本末倒置的做法，才能保证较好的完成招商去化。
EPC+O-建设与运营不分离传统模式下，政府投资项目的建设和运营往往分离，一般项目建成后再委托第三方运营或由平台公司运营。
但如果项目建设阶段考虑运营不足，往往会造成运营不畅、成本增加、技术适用错误等，最终导致项目失败。
在园区建设和管理中，先规划、后建设是一个重要经验。缺乏顶层设计的园区，后期的运营将会十分困难。
提到园区建设，谷川集团旗下的谷川高科板块，正是基于前期的定位策划，将运营需求前置到设计阶段。
在对区域环境、产业结构进行详细分析与全面研究的基础上，从项目运营的角度导入前期规划设计，确保设计、施工和运营各个环节有效衔接。
园区设计不错，策划也没有偏差，在落实下去的时候，也一定是有把控者，来监督图纸的完成度，以及如何后期与招商运营衔接。
说到这一点，我们可以为业主提供工程设计或设计管理服务、对设备采购和施工进行全过程项目管理。
从而降低项目风险，提高项目整体开发效率和收益，对项目采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系。
并且，向业主提交可行的项目前期和后期的管理工作计划，以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用，在办理相关产权证书后移交给业主。
再说O，包含园区招商、园区运营（物业管理与企业运营）。
这里先说园区招商，熟悉谷川的地方政府基本都比较了解。
这段时间，不少区域，裁撤地方招商部门、取消基层招商指标、组建国有招商公司。
市场化招商浓度变高，新模式摸着石头过河，招商引资大势所趋。
当下，由国企引领的招商模式，重要性也愈发凸显，将成为地方政府关注的焦点。
我们在访问省会城市的一家平台公司中，专职负责招商的仅有一人。
以往，许多工作是在建设完成后，从其他部门临时抽调人员来协助政府招商和签约工作。现在，招商任务转交给平台公司后，不仅缺乏相关经验，而且实际上无人承担。
因为当地国有企业编制只增不减，无法为招商团队提供额外的人员编制，目前仅由总经理带着一名招商人员负责相关工作。
很明显，从人力分配到专业招商能力，现在不少园区还是存在一定的欠缺。尤其国有园区，需要借力专业招商的团队解决中长期的高质量发展需求。
我们基于自主研发产业大数据系统，解决了两个问题：
一是，招商引资的信息化成本相对较高，投资项目难以实现统筹管理。
二是，不少地方招商存在局限性，做不到第一时间跟进企业投资动态。
在谷川联行项目库里，对投资意向的企业，有的项目我们跟进了三五年，非常清楚企业增资扩产、延伸产业链的机会在哪。
或者，有的企业以前就投产了，现在发展壮大了，想去其他地方设立总部、扩大生产，这些老项目裂变后，仍然有机会给地方做产业导入。
不仅在北京、上海、广州、深圳等一线城市设立公司，也没有忽略武汉、长沙、成都、贵阳等中西部城市。
对不同地区产业发展现状做出评估与预判，有针对性地进入展开项目对接、互访考察，协助政企双方高效洽谈，打通招商过程中难点与堵点，确保项目快速落地。
写在最后“P+EPC+O”模式，从策划定位出发，通过精准的市场分析和产业规划，确保园区建设与市场需求高度契合。
在设计+采购+建造阶段，一体化交付模式有效提高了项目效率和质量，最终通过专业化的招商运营服务，实现园区产业的可持续发展。
不仅在于各环节之间的紧密衔接，更在于以市场需求为导向，以产业发展为核心，以载体去化为目标的核心理念。
通过前置策划定位，精准把握产业发展趋势和企业需求，有效避免了园区建设的盲目性和资源浪费。同时，专业化招商运营团队，凭借丰富的经验和资源，为园区引入优质企业，推动园区产业聚集及高质量发展。
