又到了一年一度的印尼穆斯林拉马丹节，就连平时非常堵车的雅加达，在疫情期间也显得格外冷清。我透过窗边俯瞰这座城市，灯火通明却寂静无人，思绪不自觉地飘回到一年多前……
进来就是找“虐”？
2019年3月，我刚到华为印尼代表处不到两周，便被安排担任HJ（HJ：某电讯国际有限公司）客户的无线微波新建项目PD（项目总监）。
这一项目，前期原本由华为地区部交付管理部部长w海军兼任PD，由于近期他要返回地区部，部门考虑到我有多年项目管理经验，又初到印尼，正好可以通过这个机会快速熟悉当地项目交付的流程，就让我“接班”。虽然早有过来人告诉我：“不要加入HJ，进来就是找虐！”但初来乍到的我没有选择，只能硬着头皮应承下来。而我骨子里喜欢挑战、不甘平庸的那股劲儿也冒了出来，既来之则安之，我决定迎难而上，大干一场。
接手HJ项目第一天，我开始参与项目组复盘材料准备工作。详细了解项目内部运作情况后，我顿时感觉要完成任务“impossible”——这是HJ首次规模进入印尼外岛新建网络，大量站点分布在外岛，客户目标是通过快速建网，实现外岛信号覆盖，快速拓展外岛用户。项目共包含21个城市2841个站点，从2019年1月开始交付。但由于Q1规划的目标区域出“状况”——原定的电信服务公司跨岛光纤资源租赁迟迟未果，客户不得不调整策略，要求先交付Q2目标区域，这意味着得重新寻找和匹配供货及分包资源。等到我接手时，项目正处于爬坡阶段，分包资源仍未能完全满足需求，1000+尚未开始建设的站点在前方“向我招手”。而客户下了“死命令”——在6月5日穆斯林拉马丹节之前要完成21个新城市网络放号商用（每个城市商用站点需达到75%以上）。这样一算，留给我的时间只有不到3个月。
时间紧迫，任务繁重。交付场景复杂，项目涉及无线和微波两大产品、八种场景，来自方方面面的难题接踵而至……网络开通难度大，分包资源爬坡困难；验收流程复杂，涉及七层审批，验收文档多达近400页……不仅如此，客户CTO亲自管理该项目交付，事无巨细，只要当日项目进展不理想，便会立即向代表处领导投诉。而每一次投诉，对我们而言必是一个不眠之夜。
“凭你多年PMO（项目管理办公室）经验应该没问题的！”海军见我愁眉不展、满脸焦虑，拍着肩膀鼓励我。我也为自己加油打气：不能退，唯有全力以赴！接下来我深入项目的每个细节，制定进度报表，建立分包商联合作战室，每日与区域同事过进展，不错过任何一次内部或客户会议，下站点熟悉交付场景和问题……在这个过程中，我逐渐摸清了项目根本问题和套路打法，对关键客户也有了一定了解。无论多难，唯有先以胜利来成就客户才是硬道理。
很快我便迎来了第一次独立直面客户的挑战——给CEO汇报一周进展。在之前几次会议中，CEO对交付的熟悉程度令我感到惊讶，他挑战我们各种非常尖锐的问题，每次都让我如坐针毡。回去后我彻夜难眠，反复思考如何能想在客户前面，让客户满意。
考虑到客户最关心的是网络覆盖问题，我在汇报之前就联合代表处商业解决方案团队准备了分析材料，将已商用站点标注在地图上，并增加医院、学校、商场等高流量用户区域信息，展示不同城市站点商用后客户网络的变化，识别出弱覆盖区域及盲区，为客户提出针对性地增加覆盖的指导建议。当天，整个汇报有备而战、简洁流畅，首次获得了客户CEO的肯定。顺利通过第一关，我这才感觉自己真正加入“HJ”。
但更难的关还在后面。
“城主”攻擂，状况频出
本轮建网主要针对外岛，覆盖中北苏门答腊岛、加里曼丹岛，共包括21个城市，其中有三个城市达成目标难度很大。外岛地广人稀，微波近端站和远端站间距大，施工难；内陆运输平均需3-5天, 耗时长；临近拉马丹节放假，分包队伍资源不足……我召集紧急会议，要求大家对准客户目标，通过研讨迅速展开运作。我们决定任命中方员工担任“城主”，下到区域挨个盯站点。我在总部督战，做好区域支撑和客户界面沟通。城主们临危受命，当天就赶往区域。
加里曼丹岛的三个城市进入攻坚阶段，三位“城主”紧急协调物料、想尽办法协调分包商资源，安排网管24小时值守，每天在各站点奔波到下半夜。有的站点位于荒野森林，城主们下去后就失联，只有用WhatsApp（一款通讯应用程序）才偶尔能联系上片刻……亲身体验到这样的通信环境后，我们顿时感觉到手中工作的意义是多么重大。
当时，一边是我们焦急地协调人力增援，争分夺秒地抢先开通站点，一边是“状况频发”：恰逢印尼雨季，其中一支分包商队伍中途出了车祸，暂时无法复工；另一支队伍远在四五个小时路程之外；最后一支队伍仅剩两员大将，此时还在进行另一个站点收尾工作，完成后才能赶来支援……
当天凌晨，两支队伍终于赶到，一直调试到第二天上午，所有人已经疲惫到了极点——“买机票回家吧”“扛不住了，需要休息”……不一会儿，人去“站”空，城主也联系不上分包商同事们了，完了，这可怎么办？我心急如焚却无计可施。这时淅淅沥沥的雨又开始下了起来，我的心情由焦虑转为万念俱灰，挫败和沮丧涌上心头……
到了下午，群里突然传来好消息——原来分包商的同事们并没有离开，只是回去睡了一会儿，缓解疲劳后立即又返回站点继续工作了。我顿时激动得眼眶湿润，合作方的队伍真的太敬业了，他们是最可爱的人！奋战几个小时后终于完工，队伍按照工序要求顺利完成了站点验收，这时正好群里拉马丹节的各种祝福消息也接踵而至。可对我们而言，有什么比网管上的网元变成绿色更令人兴奋和快乐呢？绿色——代表着又一个新站点顺利开通了。
这场争分夺秒、夜以继日的攻坚战打赢了，最后所有城市的网络全部顺利开通，达到放号标准。客户得知后非常兴奋，CTO当场给我们签发了表扬信——这是我们团队收到的最好的拉马丹节礼物。
进入HJ近3个月，我没休过一天，天天工作到下半夜还觉得时间不够用，真心体会到“HJ人”的不容易，也感觉自己成长了很多。回想起来，过去的每一天都很充实，与客户高层沟通变得更加沉着镇定，面对困难和挑战，从临阵退缩到积极应对，对胜利的极度渴望驱使我砥砺前行。“磨难是一种财富”，经过痛苦的洗礼，我收获了成长，也变得更加自信。
主动出击，向数字化交付华丽转身
上半年项目成功交付后，我被委任为系统部FR（交付经理）。回想交付过程中的种种痛苦，我开始反思，这次交付主要靠的是“人拉肩抗”的苦战方式，不可持续，交付模式必须优化。对项目进行复盘，将经验教训应用到下一个新项目中，才能实现项目交付的良性循环。
7月下旬，我们策划了一场workshop（研讨交流会），邀请双方CEO、CTO、各VP参会。这次会议是我们优化交付模式策略的第一步——庆祝一期项目成功交付，更重要的是进行总结复盘，吸取经验教训用以指导下半年的新项目。
会前我做了精心准备，借助PPT和宣传视频，向客户高层展示了我司ISDP（集成服务交付平台）。台上，我一边为客户展示平台上勘测、实施、验收在线管理，站点施工质量照片智能审核，项目报告自动生成，以及进度实时在线可视等等功能；台下，交付副代表一边现场用手机给客户高层演示ISDP操作，手机导航快速找到站点，支持站点状态和分包队伍状态快速实时查询，非常方便。“这么好的工具为啥不用？”客户抑制不住兴奋反复问。 CEO当场拍板，决定下半年要将“数字化”和“验收简化”这两大关键举措落地到新项目中。
会后，CEO给各VP发送邮件，要求在二期项目进行验收简化，并全面上线ISDP交付平台。我立即召集项目组进行多轮研讨，打开验收流程的每个环节、每个验收文档，识别出冗余节点和文档中重复内容，并利用平时积累的客户关系，带领项目团队从基层到中层逐个攻破。再加上有CEO的“尚方宝剑”在手，整个谈判过程非常顺利，一举达成了“双赢”的简化方案。
接下来，我们推动客户落地了一系列简化变革方案，优化前期流程，将变更率控制在5%以内；优化传输规划设计，降低网络开通难度；狠抓一条流交付，避免交付和验收分离；简化验收流程，站点验收周期缩短了119天；同时，全面上线ISDP交付平台，管理项目实施进度和验收，项目交付效率稳步提升，从单周交付不到100站到单周突破200站。12月，我们再次收到CTO表扬信，CEO也竖起了大拇指。“HJ”项目交付再上一个台阶，我们的项目也荣获“GTS总裁奖”。
2019年，我们改变了HJ项目交付模式，不仅自身得到优化，也为分包商和客户带来新的改变。这些长效措施的落地，也为以后项目的平稳交付打下了坚实的基础。2020年上半年，即使在交付量翻番、疫情蔓延、供应形势严峻的交付环境下，我们仍然做到了项目的成功交付，变革成果再一次得到验证。
“全力以赴，永不放弃”，这是我们团队的口号，项目组每个人都在身体力行，以行践言。2019年，“HJ”因我们而改变，2020年，我们一定会做得更好！
