任何一种管理实践， 只要善加运用，科学实施， 都会发挥一定正面作用。 这一点，毋庸置疑。 而末位淘汰制之所以被诟病， 之所以存在巨大推行难度， 问题根源就在这两个关键词： “末位”和“淘汰”。 末位，定义太简单了，也就太容易以偏概全。 淘汰，含义太粗暴了，必然常陷入矫揉造作。 简单粗暴绝不是日常管理，过于偏执。 简单粗暴只适用危机处理，矫枉过正。 简单粗暴加之无法服众，甚或掺杂打击报复， 使得“末位淘汰”成了职场人士嫌恶的渊薮。 其实，所有淘汰机制，包括末位淘汰在内， 都不是一次末位、一种评价就盖棺定论， 以及立即执行的。 末位必须有调整改善和培训学习的机会。 有机会就有过程，有过程就要周期。 于是，末位淘汰制的作用就大大弱化了。 也根本发挥不了立竿见影的效果。 淘汰根本成立不了。 造成人员动荡不说，还违反相关法律法规。 蹦几个公关事件和污点出来， 绝不是老板希望看到的。 其中更大的难点仍在于标准。 以何种标准度量名次？ 在哪个范围比较？ 在什么周期计算？ 这不是公平不公平的问题，你干脆‬就没有度量衡。 如果参考年终考评打分机制，就更乱套‬。 正经业务甭干了， 打分、争辩、报复、吵架、动粗粉墨登场， 照方抓药、循环往复。 谁推动末位淘汰的事儿，谁焦头烂额不说， 还把人都得罪光了。 定无人惹火上身，结果必流于形式。 还不如不搞！ 说到底， 想让末位淘汰制发挥应有作用， 着力点绝不该放在淘汰什么人上， 而应在， 工作内容条理化，考核指标细目化， 评价类目标准化，最大程度做量化， 这些本就不尽人意的KPI体系上做文章。 能达成几项目标，就赶紧选取运用， 很可能大有裨益。 若做不到，就三思而行， 免得说一套，做一套，名存实亡。 已经回到科学管理本质和企业文化建设上。 “末位淘汰”不解决问题，却增加问题。 无利可图！无人受益！