阿里之后，谁能扶起这家曾经的超市之王？

文/每日资本论

“超市之王”又要被卖了。

近日，多家媒体报道称，知名商超大润发的母公司高鑫零售有限公司（下称，高鑫零售）以执行董事兼CEO沈辉名义发出公告，表示9月27日上午起在港交所短暂停牌，以待根据公司收购及合并守则发出载有本公司内幕消息之公告。

这意味着，潜在投资人或投资机构可能会向所有股东发出收购其股份的要约。

关于大润发的“绯闻”近来不断。去年，大润发就开始传闻将被阿里巴巴出售，后被辟谣。今年3月，又传闻中粮集团将以100亿元收购大润发，后者辟谣。还有传闻收购者是KKR集团，一家老牌的杠杆收购天王，擅长产业投资。高瓴资本被认为是目前最有可能收购大润发的潜在买家，而且有传言称，高瓴资本可能会与润泰联手进行此次收购。

大润发的出售与业绩大幅下滑关系密切。2024财年（2023年4月1日至2024年3月31日），高鑫零售实现营收725.67亿元，同比减少13.3%；净利润巨亏16.68亿元，同比下降1572.48%。

这是高鑫零售自2011年上市以来最大规模的亏损，主要受到负现金流门店和关闭门店及拟关闭门店的使用权资产及固定资产减值、商誉减值等因素的影响。

那么，究竟谁来接盘大润发呢？虽然目前尚未明确答案，但无论谁接盘，能否盘活让大润发重回巅峰，都是件知易行难的事。毕竟，上一轮是电商巨头阿里亲自操盘也未能将大润发带向一个新的高点。

大润发曾经是中国商超的传奇。1996年，润泰集团在中国大陆成立了大润发超市。彼时，中国的一线城市几乎被全球著名商超占据，比如，北京是家乐福的天下，上海被易初莲花到处开花，而深圳被另外一个巨头沃尔玛跑马圈地。

在这种情况下，大润发采取“农村包围城市”的做法，先在三四线城市扎根，而且也不选址在一级商圈，通常都在工业区、居民区等租金偏低的地段。之后，再向一线城市扩张。

大润发在那个时期属于绝对的“尖子生”，学习能力超强且善于将服务做到极致。比如，易初莲花在上海为顾客开设了班车。大润发就在上海围绕着其16家门店，共开设免费巴士线路200～300条。如此多的线路，就连公交公司都快赶不上了。以至于提起班车，没人记得易初莲花，反而记得的是大润发。

这也让大润发驶入了快车道。从1999年到2016年，大润发的销售额从240亿元飙升至930亿元，门店数量也从寥寥无几扩张到368家。期间的2010年，大润发的销售额更是首次超越了家乐福和沃尔玛，一跃成为中国零售业的“超市之王”。

2011年，大润发的母公司高鑫零售在港交所上市，市值一度高达1278亿港元，成为当时中国最大的零售商。

请注意，这个时期电商正在中国大地上蓬勃发展，势头之猛超出众多人的想象。2013年第四季度，大润发同店销售出现下滑。这已经向外界传递了一个信号，大润发遭遇麻烦了。

面对电商的冲击，大润发迅速搞出一个“飞牛网”来对抗。但显然预判和准备工作不足，2014年，飞牛网亏损1.62亿，2015年，亏损约1.75亿元。到2016年，曾号称19年不曾关闭过一家门店的大润发开始频频传出闭店的消息。

2017年11月，阿里巴巴宣布投入224亿港元，直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份。三年后，阿里巴巴再次增资，持股比例升至72%，全面控制了高鑫零售。阿里巴巴接手后，提出了“多业态全渠道”战略，试图通过数字化和组织创新，重塑大润发的竞争力。

但效果不尽人意。从2018年开始，高鑫零售的营收就开始下滑。到了2024财年，高鑫零售更是出现了巨额亏损。期间，大润发也曾试图通过一系列变化来拯救下滑的业绩，比如，2020年7月，首家小润发在江苏南通开业。截至2022年3月底，小润发拓展至103家门店。但此后小润发开始收缩，截至2023年3月底，小润发变为84家。

M会员店是高鑫零售近年来推出的另一种新业态。M会员店采用会员制模式，提供精选商品和优质服务，以吸引高端消费者。2023年4月，首家M会员商店落地江苏扬州。截至2024年3月底，高鑫零售共有3家M会员店。据悉，M会员店将于今年年底前在长三角地区开出7家。

这显然是想着借鉴山姆店的经验，但大润发的颓势并未改变。2024财年，大润发关闭20家，新开6家，导致大润发数量净减少14家。

很多评论家说，大润发在电商时代没踏准节奏，被时代抛弃。那么，在电商巨头加持下为何又持续滑落呢？有人将原因归纳为在这个时代商超全面退败，比如，家乐福和沃尔玛都遭遇了不同程度的败绩。

但或许也有人会想起，山姆店为何人满为患呢？

很多人将山姆店的成功归咎于其会员制，但“每日资本论”认为，经都还是那个经，但念的和尚不同，往往结果也不相同。比如这个会员制，山姆店是为了给中产阶层更多的黏性，在部分产品上给予巨大的优惠。而在多消费多得优惠的心理促使下，会员制变得很有吸引力。但国内的很多商超把会员制当成敛财的一种方式，完全本末倒置。即便没有曲解，优惠力度实在可有可无，也难怪消费者用脚做出投票。

还有点也是山姆店的特色——擅长利用“稀缺性”商品吸引顾客。很多消费者去山姆店，是因为从食品安全角度和没见过的产品角度出发，无论是美国的巨无霸棉花糖，还是日本的特大寿司卷，甚至是荷兰的巨型奶酪，这些商品并非生活必需品，但它们激发了消费者的好奇心和购买冲动。通过引入这些稀有商品，山姆成功地打造了一种购物体验，让消费者总是能够在购物中发现新鲜和特别之处，从而增加了品牌黏性。

其实这种稀缺并非是什么特殊的小众产品，而是类如在食品安全深入消费者心中的现阶段，很多消费者就想买一些进口牛奶，但国内大部分商超是无法满足这点小小的需求。这时若有一家商超能够做到，自然而然就稳定住了这部分客源。

那么，国内的商场扪心自问一下，你有什么特色的稀缺产品呢？前一段时间家乐福关闭在北京的最后一家门店被媒体附上了很多悲情，但实事求是地说，家乐福中关村店里的产品毫无特色，而且同类材料还比较贵，不关才怪。

但山姆店的经验和模式并一定就要全盘照搬，在大多数商超，价格要“X多多模式”，产品不一定最好，但一定经得起消费者比较。就如同电商大搞特搞“又便宜又好”一样，大润发未来要走大众化路线就必然绕不开这两个套路。而侧重点也决定了面对的人群。

商超应该明白，大多数消费者都很在意价格波动。但类如同样是鸡蛋，稍微贵一点的鸡蛋蛋壳的厚度与价格便宜轻轻一敲就碎的鸡蛋，消费者很快就能分辨清楚。你糊弄了消费者一次，消费者就会远离你。

简单说，如何做到让大妈爱了又爱，让00后逛了再逛？解决这两个痛点，大润发就会再發。

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