项目管理工夫在诗外，真正出色的项目经理需要具备更多的能力和素质，这些能力和素质并不在PMBOK中，也不是项目经理的职责范围所能涵盖的。

以下是一些例子：

1. 干系人分析：作为项目经理，你需要了解甲方的情况，但是仅仅从外部视角去分析是不够的。你需要深入了解甲方的内部情况，包括其文化、价值观、利益关系等，才能更好地进行干系人分析。

2. 资源约束：项目的成功与否往往受制于外部因素，而这些因素并不是项目经理所能掌控的。因此，项目经理需要具备协调能力，通过与外部资源的协调来平衡项目的资源约束。

3. 沟通计划：在项目中后期，甲方关键人物可能会不出席会议，这时候项目经理需要具备灵活性和创造力，通过其他方式来进行沟通，例如通过电话、邮件等方式进行沟通，或者通过其他人员来传递信息。

4. 项目启动：对于稍微有点规模的乙方，项目已经有套路了，因此项目经理需要具备创新能力，通过创新的方式来启动项目，例如通过引入新的技术、新的管理模式等来推动项目的启动。

综上所述，项目管理工夫在诗外，真正出色的项目经理需要具备更多的能力和素质，这些能力和素质并不在PMBOK中，也不是项目经理的职责范围所能涵盖的。只有具备这些能力和素质，才能成为真正优秀的项目经理。按照checklist的步骤进行操作，使用模板也不需要太多技巧。然而，信任是需要建立的。甲方不会仅仅因为你拥有一个PM的头衔就信任你，他们更信任项目团队的关键顾问和专家。如果你在团队内部缺乏存在感，那么你的价值何在呢？进度、日报、预算和成本等日常工作可以交给实习生来完成。

我见过的优秀PM干的事儿：

游手好闲。与客户的关键角色混在一起，喝咖啡、聊天，混入甲方八卦中心的姐妹团，是为了搞清楚组织架构、派系纷争、人员变化、关键团队/人的痛点和关注点。只有了解谁家换房了、谁家离婚了、谁家生娃了，才能进行干系人分析。这是非常重要的。

左右逢源。如何让甲方多个部门协作，形成合力，共同追求项目目标呢？这并非易事，因为甲方各部门的目标和步调并不总是一致的。实际上，做过项目的人都知道，甲方内部的斗争比与竞争对手的斗争更加激烈。因此，我们需要了解各部门和个人的利益，分清轻重缓急，有时还需要借助权威来欺上瞒下，将项目目标、企业目标和个人目标相结合，找到最大公约数，以便将更多人绑定在项目上，形成强大的合力。

沟通在会外。开会是为了做出决策，你难道真的想在会议上讨论项目的状态和问题吗？这样做只会导致会议记录上充满争论、搁置和未完成的事项。实际上，项目的沟通应该在会议之外进行，而会议上应该做出决策并表态。

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洞悉行业。你的目标并不仅仅是将项目上线，而是通过项目交付来协助客户实现业务目标。因此，你需要深入了解甲方，市场动态、竞争格局、行业生命周期、上下游、价值链、定价规则等方面的知识。只有当你真正了解甲方的需求，才能够赢得他们的信任。因此，你需要不断学习和掌握相关知识，以便更好地服务于客户。

搞定刺头。如果团队的关键资源不听从你的安排，你应该如何应对呢？解决这个人的问题，就能够解决整个团队的问题。

处变不惊。面对甲方架构调整、项目范围变更、交期延迟、项目成本增加以及项目关键人员变动等约束，如何在最小的影响下交付项目并让客户满意，是每个项目经理需要面对的挑战。

在这个过程中，我们需要把握客户关键矛盾，灵活应对各种情况。对于甲方架构调整，我们需要及时了解并适应新的组织结构，重新评估项目资源和进度计划，以确保项目能够按时交付。对于项目范围变更，我们需要与客户进行充分沟通，明确变更的原因和影响，并及时调整项目计划和资源分配，以确保项目目标得以实现。当面临交期延迟和项目成本增加时，我们需要寻找合理的解决方案，如优化资源利用、调整进度计划、重新评估风险等，以最小化影响并确保项目质量。

同时，我们需要与客户进行积极沟通，及时告知项目进展情况和变化，以增强客户信任和满意度。

最后，对于项目关键人员变动，我们需要及时调整项目组织结构和资源分配，确保项目进展不受影响。

同时，我们需要与客户进行充分沟通，明确变动的原因和影响，并及时调整项目计划和进度，以确保项目目标得以实现。

总之，面对这些约束，我们需要灵活应对，寻找合理的解决方案，与客户进行充分沟通，以最小化影响并确保项目质量和客户满意度。不务正业。PM的日常工作教会助理和项目成员，丢给他们。他们会觉得被授权，满满的知遇之恩、激情澎湃。

"真实世界"中，项目管理的本质才得以体现，这也是区分普通项目经理和优秀项目经理的关键所在。"真实世界"中，项目管理的本质才得以体现，这也是区分普通项目经理和优秀项目经理的关键所在。