作者丨袁来
见字如面，我是新经销的袁来。
年前年后，拜访各地经销商朋友，交流得最多的话题，莫过于“商超调改”。
从2024年3月开始，胖东来帮扶调改步步高，到6月调改永辉超市，接下来7月中百学习胖东来，9月联华超市自主调改，还有最近刚刚发生的物美超市调改……
刚刚过去的半年，调改之风席卷各地商超系统。
很多专家老师已经对商超调改课题，做了深度解读，这里就不再阐述。本篇重点聊下，全国商超调改之风的当下，对经销商影响几何。
影响的背后，我也想分享下我对商超调改下经销商应对之策的理解，期望能够给到全国经销商带来启发和思考。
调改的第一步：压榨经销商
一位经销商老板的原话：“所谓调改就是裸价。裸价完了，该有的费用还是要给，该维护的还是要维护。我的毛利从15%降到12%，账期一点没少”。
我开玩笑说到：“是不是打着调改幌子，变相压价。”
这位经销商回复：“绝大多数都是这样”。
一开始我还以为是个例，但拜访完一圈，发现或多或少都有类似的情况。虽然每个地方商超调改形式都不太一样。不管商超经营者有没有想清楚，最先开始就是让供应商降价。
某地做纸卫经销商跟我分享，他的供货价下降了15%，虽然超市自身的毛利也下调了，但其他费用没有任何的减少，账期依旧不变。
他跟我吐槽：“这种调改不能叫调改，实际上是压榨经销商”。
我想这是很多商超经销商在面临调改时的现实困境。
当然，也有部分商超的调改，没有急于调整快消标品，而是先从生鲜水产果蔬，以及扩大现制餐饮烘焙开始。
通过这些品类区域的优化迭代升级，增加了客流，提高了客单，反而这类调改，给经销商带来了增量。
不管是压榨经销商，还是给经销商带来增量，我想每位做商超系统的经销商都应该认真理性客观看待调改。
不管好的坏的，我们都要理解商超调改背后到底对经销商意味着什么。
理性客观看待商超调改
商超调改之风起于胖东来帮扶调改步步高和永辉。不少人就会认为，调改是一股风，因为胖东来火热，所以都去学习。没有新鲜感了，调改自然就结束了。
不对，作为商贸生意的经营者，我们应该透过表象看到背后的底层逻辑。胖东来调改只是一根导火索而已。
为什么如今调改之风席卷全国？本质的原因是商超连锁按照过往的经营逻辑活不下去了。
过去商超系统对品牌收取进场费、陈列费、条码费等系列费用，商超靠着为上游品牌提供销售平台而盈利，不是卖商品而盈利。
过去的商超，找个好地段，装修好看点，货架动线设计好，等客上门。商品完全交给厂家和经销商就可以了，不用考虑消费者的需求，也不用考虑某块商品消费者需不需要，因为背后的厂家和经销商来搞定，他们来负责推新、负责售后。
但现在不行了，门店客流在下降，商超门店数量在饱和。商超门店为了让消费者重回门店必须要调改升级，要了解消费者诉求，为不同消费场景提供相应的品类解决方案。
简单来说，门店要开始主动思考门店的商品构成是什么、商品如何定价有竞争力、商品如何促销吸引消费者、商品的陈列展示，让消费者能够买得更多。
门店经营是以消费者的需求为核心，而非以厂商的费用投资为核心。
因此，我想说的是，调改绝对不是一股风，调改是一个概念，为了告别过去的说辞。以消费者为中心的持续改善经营，将是各地商超门店的主旋律。
如何持续改善经营？
站在经销商视角比较关注的课题，我认为有三个层面：
第一，品类管理。
刚刚也提到的，定位目标消费者画像，了解消费者行为和偏好，挖掘需求和痛点，为不同消费场景提供相应的品类解决方案。
第二，商品开发。
未来会有越来越多的商超系统，通过与上游厂商合作开发自有品牌，或者通过引进差异化商品，满足消费者细分化需求。
第三，缩短链路。
这是对经销商最为直接的，优化供应链管理，缩短商品从制造到消费者手中的链路，提高供应链的透明度和效率。
基于商超的3个方向，经销商的应对策略是什么？
商超经销商的应对策略
首先，客观认识到，随着主流商超系统对采购模式的优化和商品结构的调整，经销商的数量一定会减少。
经销商不会消失，但数量一定会减少。
小商或单一品牌或几个品牌的经销商，一定会在这轮调改中淘汰出局。经销商在商超门店占有货架资源越多，商超越离不开你。
第二，积极响应，合理控制。
刚刚在上文提到，调改不是一蹴而就的，是持续改善经营的过程，不可能一步到位。因此，调改过程中难免会有些不合理、不恰当的措施。
经销商也需要有小步迭代、持续改善的理念。
比如不少商超系统希望经销商引入小众、网红商品，以此实现“宽类窄品”的目标，但经销商不要上头，一下引进众多小众商品，导致库存的积压，造成更大的退返货。
第三，品类思维，做大容量。
过去经销商找门店采购交流，谈的不是产品，而是费用。档期堆头陈列位置，更多的是费用利益博弈。但经销商必须转变视角，不是某个厂家代表去谈生意，而是以某个品类代表去谈生意。
如何把这个品类做精简优化，把这个品类做陈列改善。联合门店如何把品类的容量做大去思考，甚至主动开展品类的联合生意计划。
给经销商提供一个公式：品类组合=品牌x包装x功能x价格，围绕这四点开展。
第四，供应效率，降本增效。
商超调改一定会倒逼经销商经营能力的提升。适应变化的同时，强化自身数字化建设。与商超的合作，不要追求单一品牌、单一SKU毛利多少，而是综合毛利。
一定会有不赚钱，甚至亏钱的商品或品牌，也一定要有赚钱、有毛利的商品，做综合毛利生意。因此，算好帐很重要。哪个商品亏钱亏多少，做好控制。哪个商品赚钱赚多少，梳理清楚。
数字经营，降本增效，管控账期，定期分析。
最后，我想说，今天的商超调改才刚刚开始，对经销商而言，耐心应对，不下牌桌。我相信线下商超一定可以重新赢得消费者，让消费者进店买得更多。
经销商做的不是一锤子买卖，而是持续经营的生意。上述的应对策略，也不是一蹴而就的，是持续改善的过程。
把商超“压榨”经销商，当作一次对自身经营能力提升的外部驱动力，放平心态。
零售的变革还在继续，2025年必然会有越来越多的商超系统加入调改的行列。这样的变革之下，零售市场、商贸流通的格局会有哪些变化？经销商又该如何应对？
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