文/华彩咨询 白万纲

今天，我首先会把《开展对标世界一流企业价值创造行动》的文件，以及它在关于世界一流企业的相关文件中的位置和角色，给大家梳理一下，既要理解每一个文件背后有着不同的追求，也要理解后出台的文件对先出台文件的集成和发扬。

在二十大背景之下，两会前夕推出来的这个旨在价值创造为中心的政策背后，带来了哪些新的想法，意味着哪些新的管理行动？众所周知，今年要展开国企改革深化提升行动，很多同志就在问，这个价值创造行动和国企改革深化提升行动之间的关系到底在哪里？怎么处理好二者？

当然更多的企业也还特别关注，到底是把重心放在价值创造上，还是放在对标上，是按之前的找很多维度，找很多指标对标，找出很多能力短板、管理短板，去消除短板；还是以价值创造为起点，倒过来对影响价值创造的短板进行消除，对增加价值创造的强项进行强化。对标是起点逻辑，价值创造是终点逻辑，到底应该用哪一种？

今天我们这个课程想把开展对标世界一流企业价值创造行动的方案的脉络背景，给大家做一个落实层面操作层面的交流。

本文共分为四个部分：

壹、梳理对标世界一流企业价值创造行动政策要点；

贰、构建个性化的集团价值创造模型；

叁、明晰狭义对标与广义对标；

肆、如何开展对标世界一流企业价值创造行动。

众所周知，金融界拿着关于价值创造行动的文件奔走相告，觉得中国国有企业估值体系变革的时代将要到来，中国的财政将由土地财政走向股权财政。

最终价值创造行动，是会表达到市值层面，是会在一定程度上整体提升国企在社会上的评价观感；同时，还会用一些正面引导等手法，综合来提升国企的市值表达。但是，不能说这个文件它的出发点就是为了把国企的市值估高，让国企成为资本市场上的一个引领者、纲领者，这样的设想还是想多了。

我们来说说《开展对标世界一流企业价值创造行动》这个文件。这个文件是比较清楚的，大体上就是想形成一个以开展对标世界一流为出发点，把行动核心落在七个维度的价值创造。特别要注意这个文件比之于之前所有的文件有几个非常重要的变化，核心就是从注重短期绩效走向注重长期价值。

同时，这个文件还要求把企业的价值创造，从数量型、规模型转向质量型、效率效益型，它实际上是在表达高质量发展，以及把企业的价值理念，从单一价值视角走向整体价值理念的转变。这和中央所强调的社会效益、政治效益、经济效益结合，五位一体建设并举是一脉相承的。尤其大家要关注是，从七个维度来进行价值创造的这个核心内涵。

过去所有的文件有关于世界一流的，大体上是聚焦在对标先进企业核心模块，但是这次拉了一个开环可自由联想的大命题，就是指出来你企业得在这七个维度上效益、效率、创新驱动，国家战略等等维度要展开你的运作。要从这七个维度寻找提升价值的措施，去除阻碍弱化价值的短板，理顺助推价值创造的制度，去除阻碍价值创造的弊端与制度错配。要求企业自己寻找在这七个维度的价值创造上，要展开怎样的行动。

一、政策追溯

1、《开展对标世界一流企业价值创造行动》20221227——价值创造

2、《集聚高质量发展新动能，加快建设世界一流企业》20221110——高质量，新动能

3、《提高央企控股上市公司质量工作方案》20220527——上市公司，特色估值

4、《关于推进国有企业打造原创技术策源地的指导意见》20220316——科技创新

5、《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》20220302——强化财务

6、《关于加快建设世界一流企业的指导意见》20220209——从培育走向加快建设

7、《国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业、标杆项目和标杆模式名单的通知》20210709（200个标杆企业，100个标杆项目，10个标杆模型）

8、《开展对标世界一流管理提升行动加快数智化建设》——数智化

9、《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》20200915——八大领域，34个工作模块

10、《国企改革三年行动方案》20200630——世界一流是专项工作之一

11、《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》20190105——示范引领

12、《做强做优做大国有资本，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业》20180302——确立目标

13、《中央企业做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》20130131——13个要素

我们围绕着这个政策出台的前后，我们稍微溯源一下，大家就会很惊讶的发现，原来这个政策出台的背后还有很多潜伏的脉络在地底下行走，需要我们来精准把握。最早，2013年国务院国资委就做了一个《中央企业做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》的老文件，那时，国务院国资委指出来要做世界一流企业必须在13个要素上努力和下功夫。

2018年，在十九大基础之上，旗帜鲜明地提出《做强、做优、做大国有资本，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业》。这也是郝鹏主任在他的任上所发出来的一个重大信号。2019年年初，颁布了《关于中央企业创建世界一流企业示范企业有关事项的通知》，确立了10个央企拿出来做示范企业。

2020年中，《国企改革三年行动方案》颁布，国企改革三年行动方案，把世界一流作为其中的一个专项，与双百与科创并列。同年，国务院国资委推出来了关于开展对标世界一流管理提升行动的通知。它指出在8个领域、34个工作模块上要对标，请注意比之于之前的13个管理要素的提出，8个领域、34个工作模块落得很细、很技术，我一会同样也会给大家来展示。

之后，国务院国资委开始强调加快数字化之后，还推出来了对标的200个标杆企业，100个标杆项目，10个标杆模型，到2022年对标行动推出来了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》。从培育世界一流到加快世界一流，可以说国务院国资委对于打造世界一流的信心更足了，基础更扎实了。各地也开始纷纷出台了地方加快建设世界一流的落实文件。

之后，国务院国资委又进一步要求在财务管理体系、原创技术策源地和上市公司质量提升上要进行强化。诸位特别要关注这三个维度，财务、科技、资本运作，这个三个维度，你们可以把它理解为对于打造世界一流的关键要项、重要通道上的再强化、再确认。

再到去年年底前，关于《集聚高质量发展新动能，加快建设世界一流企业》的文件，进一步把视野和目光集聚在提倡高质量新动能，它的聚焦点又发散了，总体要求高质量新动能，它的内涵性就弱。

在二十大精神的背景之下，到2022年年底，国务院国资委推出来了《开展对标世界一流企业价值创造行动方案》的通知。

整个脉络，是中央层面的意见精神，落到国务院国资委层面上，国务院国资委根据企业操作的颗粒度，不断地向上引领，向前引导，具体科目上进行导向性的指引，大约采用的是这样的手法，冲浪式走到价值创造行动这个文件之后，基本上把之前有关于世界一流的所有文件的精髓，在价值创造行动的文件里面做了一个集成。

可以说，价值创造行动的文件，反过来可以把之前几乎所有的世界一流相关的文件的核心内容都包住，它是个集成性的行为，把之前几乎所有的国企改革文件的重大举措都集成了，是一个道理。我个人以为，它具有大集成特点。

(一)华彩对国资委“世界一流企业应当具备的13项要素”的解读。

1、建立起规范健全的法人治理结构；

2、主业突出，具有较强核心竞争力；

3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术；

4、发展战略性新兴产业具有明显优势；

5、国际化经营与运作能力较强，跨国指数较高；

6、拥有国际知名品牌；

7、具有合理的经济规模与较强的盈利能力；

8、内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全；

9、集中有效的集团管控模式；

10、风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力；

11、管理信息化处于较高水平；

12、重视领导力建设，建立起学习型组织；

13、具有先进独特的企业文化和较强的社会责任。

我们来追溯一下，2013年的时候，国务院国资委提出来了13项要素，这在这13个维度上做强了，做优了，做突破了，大体上是世界一流企业的普遍特征的提法。

(二)对标行动：2020年6月13日，国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，共涉及到了8大领域，34个核心工作模块，基本上形成了比较完整的覆盖。

到2020年，国务院国资委在若干央企、地方国企在培育世界一流之路上走了一段时间以后，有了一个更深刻的感受，找先进，找对标，和优秀企业在以下这8个维度上捉对厮杀，找短板，找优势，找可对比的地方，尤其是找短板，找弱项，消除短板与弱项——用这种各自找到自己的追逐对象，各自找到自己可追赶的先进，用追赶超越的手法形成对自身的重大提升。

大家追溯从2013年的13个要素比较泛而广的提出开环建议，再到2020年提出闭环操作指导，要求以8大领域、34个模块为核心，企业自己还可以8+N提出自选项，在管理世界里找先进，追先进，超越先进。

(三) 政策脉络背后的重大突破与变化。

略微总结一下关于对标世界一流企业价值创造活动背后的要义，个人以为应看到两个“三”、两个“五”。

第一个“三”，是三个效益并重——经济、政治、社会效益并重。第二个“三”，是加快三个转变——加快从数量型、规模型向质量型、效益型、效率型转变；加快从注重短期绩效向注重长期价值转变；加快从单一价值视角向整体价值理念转变。

第一个“五”，是服务五位一体建设——政治建设，经济建设，社会建设，文化建设，生态文明建设。第二个“五”，是统筹五方利益——在新的治理当中，把股东、员工、客户、供应商、社会等五方面的利益统筹在新型治理之下。

明显看到国务院国资委这一次的有关于对标的文件，不再简单地说，你就是去进行财务指标、运营管理指标的对标，它的对标已上升到更广阔的广义对标——你还可以对模式、对战略、对导向、对创新的做法，不限于简单的指标层面、经济技术层面、量化层面的“对标”，而是向先进企业的最佳管理实践学习，向创新型企业的突破性做法学习。既向西方的先进企业学习，也向国内的先进企业学习，尤其侧重向国内的先进企业学习；既注重经济效益的突破和上台阶，还深入研究政治效益、经济效益，研究一个国有企业怎么作用于社会，怎么作用于中国式现代化。

过去我们很多企业就是希望盯着一个西方的先进公司，从各种财务指标、运营指标上，越量化越细分越好。我甚至有一个客户，和先进企业在200多个维度上进行非常细化的对标，已经迷失在树木、枝干、花叶和细胞核层面，早就丢掉了森林和全局观。

这个文件最大的不同在于，引领国有企业在对标的时候去研究那些除了经济效益突出以外，还带动产业，还服务社会，还能引领产业突破；既产生了经济效益，还溢出了庞大的社会效益。

(四) 强调核心功能，强调专业竞争力的大背景。

这个文件的背后还有一个较重要的脉络，大家必须注意，这个文件是2022年的年底出的，之后很短的时间里，国务院国资委领导召集了中央企业负责人工作会议，在该会议上确立了几个核心。这几个核心我都画了标了红色，请大家特别特别关注。

1、央企负责人工作会议

2023年1月5日国务院国资委组织召开中央企业负责人会议，确定若干未来三年新一轮国企改革的重点：

• 积极稳妥分层分类深化混合所有制改革，促进国企民企协同发展，进一步发挥国有企业引领带动作用。

• 总结推广“双百企业”“科改示范企业”典型经验，打造更多基层改革样板和尖兵。

• 加强经理层成员任期制和契约化管理的精准考核和刚性兑现。

• 更大力度推动管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度落实落细。

• 健全规范有序的收入分配机制，推动中长期激励扩面提质。

• 进一步深化分类改革，更好发挥中央企业核心功能。

同时该会议上，国资委也决定未来将实施若干重点行动：

• 产业链融通发展共链行动，组织系列对接活动，带动产业链上中下游企业协同发展，有效提升产业链供应链韧性和安全水平。

• 加快发展方式绿色转型，积极推广应用节能降碳先进技术，大力发展绿色低碳产业。

其中，积极稳妥分层分类深化混改，促进国企民企协同发展，进一步发挥国企的引领带动作用，是对政治效益社会效益的一个进一步切实落地。其次，大家特别关注最后第一段最后一句，进一步深化分类改革，更好发挥中央企业的核心功能。前两天我专门写了一篇文章，讨论中央企业的核心功能。过几天，我还会专门写一篇文章，讨论地方省属企业和市属企业的核心功能。

这个命题是中央领导提出来的。换言之，过去的三个基本分类，商业一类二类公益类，满足不了今天的纷繁复杂的内外部格局，所以重新呼唤一企一策的强化央企的核心功能。事实上到省层面何尝不要突出对核心功能的探索？

同时，该会议上也确立了强化产业链融通，发展供应链系统，就是大家经常讲的链长制如何升级版，以及加快发展方式绿色转型。这些内容作为国资委领导给这个价值创造活动做了很多备注，丰富了我们理解价值创造活动这个文件的深度。

2、《当前经济工作的几个重大问题》

其中涉及国企的内容如下：

• “深化国资国企改革，提高国企核心竞争力。

• 国企改革三年行动已见成效，要根据形势变化，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，谋划新一轮深化国有企业改革行动方案。

• 我国经营性国有资产规模大，一些企业资产收益率不高、创新能力不足，同国有资本和国有企业做强做优做大、发挥国有经济战略支撑作用的要求不相适应。

• 要坚持分类改革方向，处理好国企经济责任和社会责任关系，健全以管资本为主的国资管理体制。

• 发挥国有资本投资运营公司作用。

• 以市场化方式推进国企整合重组。

• 打造一批创新型国有企业。

• 要完善中国特色国有企业现代公司治理，真正按市场化机制运营，加快建设世界一流企业”。

大家更需要注意的是，今年2月16日，中央领导在《求是》杂志上刊发了《当前经济工作的几个重大问题》的文章。其中有关国企表述的这些内容，大家都必须把它作为我们理解今后几年国资国企工作和国企改革深化提升行动的关键，来把握。

深化改革，提高国企竞争力，提高核心竞争力和增强核心功能；坚持分类改革，发挥两类公司的作用；打造一批创新型国有企业；完善现代公司治理；加快建设世界一流企业……这些内容、这些要点，不仅是对国务院国资委现行工作的拔高，更进一步，在百年未有之大变局和中华民族复兴大局的两个大局之下，党中央已经把国资国企从之前的六个力量，进一步上升到了执政抓手和国家治理抓手，它的地位更高了。

所以，大家尤其要深刻理解核心功能、两类公司、加快建设世界一流这三个要点。

(五) 国企核心功能的探索

1、围绕中国国家竞争力与国家安全的传媒管理及运作机构、国际重大论坛，活动与赛事组织机构、高公信力服务机构（如金融评级机构）、核心金融机构（如具国际影响力的交易场所）等平台的建设与运营。

2、围绕国家战略与国家安全的关键领域，任务与课题的重大市场化作为。

3、引领一带一路战略的推进与成效的关键区域，关键领域，关键项目的规划，投资，建设，运营。

4、引领中国关键产业相关供应链的贯通，效率与韧性建设。

5、引领战略性资源保障的核心环节。

6、引领中国产业安全关键产业，关键领域，关键时期的重要投资与运作。

7、引领关键领域科技探索，产业化与供应链运作。

8、引领数字中国建设，引领中国数字化优势与关键问题解决方案的探索。

9、全球性物流通道及枢纽的服务及保障。

10、引领链长制的联动及能级提升。

11、引领双碳与绿色化发展科技，项目与投资。

12、引领中国文化与中国品牌在全球的传播与提升。

13、引领金融为实体服务的服务与创新。

关于央企的世界一流，央企的核心功能的探索，我之前写了一篇文章，我个人以为要在这13个方向上要强化央企的核心功能建设。我们可以想见，央企层面成立一个先进半导体集团的可能性正在加大。我们成立了稀土集团，矿业资源集团，下一步在重大方向上成立功能性央企的概率正在加大。

随着国家金融资本监督管理总局的成立，金融稳定委员会有了一个落地抓手。同样，在重组科技部的同时，党中央还将设立中央科技委员会。从这些操作里面，大家很明显看得出来，党中央强化了基于顶层设计之下的若干事关全局的战略性功能的垂直管理，面对复杂的内外部格局，“党中央顶层设计+战略要项管理”的做法是前所未有的。

怎么理解央企核心功能的深化，个性化一企一策，进而理解省属国企、地方国企的核心功能的个性化探索——这个课题我请在座的学员们自己去回答。

(六) 各地在行动：一流企业建设+支撑与要素供给

•《长三角国际一流营商环境建设三年行动方案》

•《长三角建设世界一流科创共同体方案》

•《长三角国际一流世界级城市群建设方案》

•《长三角世界一流医疗卫生服务体系建设方案》

• 浙江省推出三大行动：凤凰行动（高质量上市公司）+雄鹰行动（世界一流企业）+雏鹰行动（隐形冠军）

•《浙江省世界一流强港和交通强省建设工程》

•《浙江加快推进世界一流大学建设方案》

•《浙江加快推进世界一流科创高地建设方案》

• 江苏省世界一流高科技园区+世界一流品牌企业+世界一流先进制造业

•《江苏省加快推进世界一流大学及一流学科建设方案》

•《江苏省加快推进世界一流能源网建设方案》

•《江苏省加快推进世界一流省域高铁网建设方案》

• 上海市展开六大强企行动：科技兴企、改革活企、科学治企、金融强企、人才优企、开放促企等

•《上海市加快推进国际一流科学城建设方案》

•《上海市世界一流设计之都》

•《上海市加快推进世界一流大学和一流学科建设实施方案（2021—2025年）》

•《上海世界一流的国际知识产权公共服务城市建设方案》

•《上海世界一流医疗卫生中心城市建设方案》

我到各地去，各地的同志都很焦虑地说：白老师，我们现在这个国企改革上做了很多事情，我们现在都不知道中央这些文件我们怎么落实，我们只能交答卷，你要求我这么做我就这么做，但是我没有太多的主动性和创造性，我也无从去创造，你要我交的答卷太多了。关于对标世界一流企业价值创造活动，上海在怎么做？浙江、江苏在怎么做？这个问题大家肯定非常关注。

比之于全国其他地方，把世界一流企业的各种重任，鞭打快牛，高压力地加到企业身上这种偏执的做法，长三角的做法值得大家更认真的审视。长三角形成了一个政府企业一起来做世界一流，政府在要素提供、营商环境、城市能级建设、平台建设上下大力气，政府供营养、供设施、出教练、出保健医生、出场地、出资金，国有企业拼命“训练”，参加“奥运”，把政府与国有企业的关系建设得比较有机。

1、以长三角整体而言，长三角围绕着世界一流，提出来了营商环境行动方案，科创共同体方案，世界级城市群建设方案和世界一流医疗卫生环境建设方案。

2、浙江省提出来了三大行动，凤凰行动——打造高质量上市公司，雄鹰行动——打造世界一流企业，雏鹰行动——打造隐形冠军。在这个基础之上，浙江省提出来了世界一流强港和交通强省建设方案，世界一流大学建设方案和世界一流科创高地建设方案。

3、江苏省形成了世界一流高科技园区，以苏州工业园为核心，世界一流品牌企业，世界一流先进制造业，三大要点为核心的，用基础和生态来促进世界一流企业的总体架构。在这之下，还形成了世界一流大学及一流学科建设方案，世界一流能源网建设方案，世界一流省域高铁网建设方案。

4、上海则形成了六大强企行动，科技改改革，科学金融人才开放，围绕企业层面的世界一流，还形成了国际一流科学城，世界一流设计制度，世界一流大学和一流学科建设，世界一流的国际知识产权，公共服务城市，以及世界一流医疗卫生中心城市建设方案。

可以说用底盘的深、地基的广，来助推大厦的高、大厦的强，底盘越越大越深，枝干越强越高——这样的逻辑，在长三角已得到广泛的认知。我认真研究了长三角、京津冀、成渝、大湾区所形成的世界一流培育结构。个人以为，长三角还是略胜一筹。

由此大家会关注，我们要怎么打造一个反映企业个性的价值创造模型？既然该文件所讲的七个方面是开环的，是要企业自己去寻找。可企业怎么强化，没有普世性的可抄袭的成型答案，企业得自己找答案。

一、企业要围绕十个要点，设计自己的价值创造模型：

1、基于企业的个性现状发展与追求。

2、以对标世界一流参照系。找到你所在世界的地图，甚至三维、四维层面上的 GPS或北斗，找到你在追赶谁，和你平级的是谁，很久才能追上的是谁？单项上比你领先的是谁？跨领域你可学习的先进是谁？

3、描绘个性化的价值创造图谱，优化乃至再造自身的价值创造逻辑。企业到底可以创造价值，这个逻辑到底在哪里？

4、根据发展战略、主责主业及核心功能，理清自身的价值创造目标。企业的价值到底怎么创造？企业的短期效益，短期绩效怎么呈现？长期价值怎么打造？企业的经济效益怎么打造，社会效益怎么表达，政治效益怎么表达？

5、基于自身战略，融合出价值创造路线图。企业要形成具有自身特点的价值创造路线图，先强化什么，再强化什么，再强化什么，如何形成一个价值创造的主通道。

6、大力去除妨碍和损害价值创造的短板、弱项、缺陷。

7、大力强化和助推和增强价值创造的因素。

8、借力国企改革深化提升行动。把企业要强化的价值创造，但是过不去的坎，制度上的缺陷，授权上的不足，要素上的不足，制度上的约束，看看其中哪些问题可以在新一轮三国企改革深化提升行动中得以解决，可以借点东风。

9、把这些活动和十四五规划的修编融合在一起。正好企业十四五规划要修编，同时要形成七个维度的价值创造，还要深化国企改革深化提升行动，多事合成一事。

10、综上，形成企业个性化的价值创造体系及行动路线图。

二、集团整体战略是一种长期价值的表达

企业价值的表达在集团整体战略层面，它是非常突出的好的集团整体战略，它在本质上就是在设计你的价值，集团何以价值最大化？就是要有一个非常好的发展模式。中国为什么对外一带一路解决世界问题，对内形成以人民的幸福、政治性、人民性、专业性、时代性为抓手的现代化之路，本质上就是用发展模式去回答国家何以价值最大化问题。

集团要用资本运作战略回答一个问题——怎样多状态产生价值，资本产生价值，资产产生价值，产品与服务产生价值，无形资产产生价值，资本运作战略。集团还要回答在集团的产业组合范畴里，每一个产业板块到底集团产生怎样的价值？不同产业板块回报集团的价值是千差万别的，多个板块之间又会形成一个君臣佐使的互动互促关系。集团还会通过多板块之间的横向协同回答一个问题，一个集团何以在生态链层次、产业链层次、供应链层次、价值链层次多个层次都能产生和经营好价值？最后，集团还要回答集团何以通过能力来保障和支撑价值。

当然，集团战略形成了以后，战略还要不断地运转、反馈、优化、进化。一个闭环的战略管理体系必须回答一个问题，一个企业何以持续经营价值，不断地刷新拔高它的价值？

所以，集团整体战略的规划，本质上就是在谋划国际价值，从微观上形成高位协同和内部微循环，宏观上形成人造经济和变形金刚的集成价值。

三、价值创造工程大体要跨越四个层次：

1、迈克波特在上世纪70年代提出的基本价值链模型；

2、经营分析及改善的价值树：结合了指标对标，最佳管理实践对标，管理趋势与发展方向对标三个维度的对标；

3、构筑新时代下的价值创造图谱：把从短期绩效到长期价值作为一个维度，把从财务指标到五位一体指标作为一个维度，把企业经营到产业链，生态经营作为一个维度；

4、构建企业个性化的价值创造模型，要绘制企业围绕价值创造的价值识别、价值创造、价值提升、价值转化等四个维度，企业的要点管理基础、制度、流程、能力、资源和可以采用的举措分别是什么？

四、集团的长期、整体价值经营模型

我们进一步把价值创造切分为五个层次——范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值。

1、通过重大变革突破性路径带来的范式价值；

2、通过战略规划、集团管控建设、治理建设、组织调整，资产结构优化带来的结构价值；

3、通过集团运营管理流程制度所产生的运营价值；

4、对于管理企业如何向风险要效益，向不确定性、要效益，向改善和克服短板要效益，形成负向价值管理；

5、围绕着企业的合规、法务、风控内控，如何追求获取风险价值。

五、价值创造工程

价值层次：

1、范式价值（通过范式，哲学，思考的创新，带来的新价值，新增长空间，方式）；

2、结构价值(通过对结构设计，规律的驾驭，对集团运作模式的应用）；

3、运营价值（通过管理，资源配置，能力建设带来的价值）；

4、负向价值（通过挖掘效率，控制时间，压缩成本，合并流程等手段从运作过程中挤压出的价值）；

5、风险价值（通过风险经营，风险的合理管理和处理，获得的价值）。

我们将由此形成价值创造工程的图谱，我这里也将和大家一起绘制，一起给出一个答案。

六、企业价值创造模型

企业可以根据我所提供的价值创造模型的基础，来设计优化你们公司个性化的价值创造模型。

1、企业价值创造的主体主要分为十三大类

我把价值创造主体分为了13类，比如说货币资本、经营资本、管理资本、人力资本、科技资本、创新资本等等。

2、企业价值五层次

3、企业价值创造流程六大环节

我们把价值创造的环节，分为价值哲学、价值识别、价值创造、价值提升、价值转化，以及价值保障与放大。

在你们看到的价值创造活动这个文件当中，突出企业要构建其中的四个——识别、创造、提升、转化，但是价值哲学是引领和顶层设计，价值保障与放大是对价值管理的促进和兜底，这是隐蔽工程和外显工程。

由此，可以构筑一个完整的价值创造模型，形成企业、行业的价值创造模式，明确价值识别、创造、提升、转化等四个维度分别落在哪些模块上，从而形成一个价值创造模型。

七、深入价值创造的全过程，完善价值创造体系的支撑与保障

该文件还指出来，要形成价值创造的诊断体系、责任体系、执行体系、评价体系和保障体系。换言之，价值创造要得到充分的支撑；要能够进行拉网式巡查，找到影响价值创造的短板弱项；要能形成分工协作；要把价值创造的责任分清楚，还能推进执行，对价值创造过程结果进行评价；最后还要保障价值创造不滑坡，取得的成果不是攻坚和大比武的高光时刻，而是能把它固化到制度、流程、操作里去。

八、以集团运营的高效来实现和放大价值创造。

1、围绕集团长期、整体价值的最大化，强化集团战略对价值创造工程的引导作用；

2、制定基于价值提升的战略实施途径、资源配置方案、配套保障措施；

3、围绕集团主责主业及核心功能，突出价值创造区和价值创造转化；

4、健全集团战略制定、实施、评估、调整闭环体系，突出对整体价值最大化的引导与评价；

5、集团各级聚焦价值创造的重点领域、关键环节、核心要素，突出动态集团主责主业凸显化，短期核心职能保障化，长期集团价值最大化；

6、总部价值创造核心功能和带动作用，完善治理结构，优化组织体系和管控模式，树立价值创造优先的导向；

7、突出科技、管理、商业模式等创新，形成价值创造和价值增长新动能；

8、促进围绕价值创造工程的理念供给，改革供给，制度供给，资源与要素供给；

9、促进价值创造相关的管理系统变革与优化，促进相关授权与管理探索，强化相关免责与宽容；

10、突出围绕价值创造体系的考核与评价；

11、强化产业链领导力、优化塑链能力，构建高效和谐、安全可靠的产业生态系统，有效增强产业链供应链整体价值创造能力；

12、促进价值创造的外溢与带动，促进五位一体建设，促进共享共建，促进共同富裕；

13、以合规，法务，内控，风控的建设来保障价值创造工程的实现。

第一，要围绕集团长期整体价值的最大化，强化集团战略，对价值创造工程的引领作用。之前我专门讲过了。第二，基于价值提升的战略实施途径，资源配置方案，配套保障措施，要把价值提升夯实。第三，围绕主责主业，突出价值创造区和价值创造的转化，把主责主业核心功能凸显出来，在主责主业上找到若干价值价值创造区，要把创造出来的政治效益、社会效益较大力度的能转化到经济效益。第四，构筑战略闭环体系，以战略闭环支撑价值最大化。

第五，要聚焦价值创造的重点领域、关键环节、核心要素，要兼顾短中长期。第六，要突出总部价值创造核心，带动作用，完善治理，优化管控。第七，突出科技管理商业模式等要项创新。之前我梳理文件脉络的时候，也突出了这个概念，形成价值创造和价值增长的新动能。第八，围绕价值创造的理念供给、改革供给、制度供给，资源与要素供给。

第九，价值创造，要通过学习，要通过资源投入，要通过变革，要通过开放达成，不能够静态的往下压指标，达到价值创造，对价值创造还要进行改革和优化，要促进授权，要促进免责与宽松，让企业家管理者敢于善于能于做价值创造。第十，突出评价。第十一，要强化产业链领导力，要把价值创造释放到产业链当中去。第十二，促进五位一体建设，促进共同富裕。要注重价值评价值创造的社会效益，政治效益的定性，转定量评价，把定性先确认下来，能不能再转成定量评价，模拟成定量评价。最后，以合规法务内控风控的建设保障价值创造，有一个稳定的底盘和基石。

一、狭义对标管理——标准化、系统化、数据化和模板化

在2020年之前都推的是狭义对标，通过标准化、系统化、数据化、模板化，找差距、找缺陷，确定模块，确定因素，确定操作指标，对差距值进行消除追赶。

但是随着一段时间，央企地方国企对标下来，发现找不着跟我长得一模一样的；还有很多企业看着很先进，但是其实它是资本运作使然，或者它的体制机制使然，我学起来比较吃力；还有很多企业，它的很多做法，我仅仅指标上层面学习学习不了，因为它背后还有很多政商关系，很多多元化运作，把这些操作指标给美化或粉饰，我学不到。

二、广义对标的八大追求

1、找差距：我们和先进企业财务数字指标之外的差距；

2、找方向：研究先进企业未来发展、科研，投资，变革，管理创新方向；

3、找布局：研究先进企业产业，科创，资本，空间，风险维度上的布局；

4、找动力：研究先进企业发展背后的动因和动能；

5、找路径：先进研究先进企业发展变革路径；

6、找结构：先进企业背后的供应链、产业链、生态链结构；

7、找逻辑：先进企业背后的逻辑关系和时间关系；

8、找范式：找发展规律深处，更深一层，两层的规律（哲学层次追求）。

我们能不能根据对先进企业的研究，找到行业普遍的发展方向，普遍的投资布局，找到他们得以成功的动因和动能，找到优秀企业普遍的发展逻辑、发展路径，找到他们以何种组织结构、产业、生态来制胜，所以就出现了广义对标。

换言之，不是去寻找我和优秀企业在财务和运营哪些指标上有多少的差距，甚至细化到7级、8级指标，而是寻找我与先进企业在发展理念、投资布局、国际化运作，要素的管理，集团的管控等等维度，甚至更上升到战略管理发展路径层面，发展的理念层面，可学习、可借鉴、可资追赶超越的要素是什么？就形成了业内越来越认可的更新的做法。

三、广义对标的维度属性

大家看见了围绕广义对标，我们把对标维度扩展到了基础属性，更多的是定量定性指标，业务属性、管理属性、创新与科技属性等等，把对标的维度我们拉得越来越开了。

四、几种建设世界一流企业路径的比较与适用前提

第一个建设世界一流企业的路径是对标法。对标法又可以分为狭义对标和广义对标。狭义对标就是在财务和经营指标上面去找企业内部，同业对手或领先企业，乃至跨领域先进企业作为标杆去对比，可以从管理制度，流程乃至精细到操作细节（甚至有细分到N级指标的），找出定量化的差距，制定消除差距措施，通过操作去追赶超越，再进入下一个对标循环。

广义对标就是在标杆对象身上找优秀制度，经验，做法，措施，不是从数据上找差距，而是从管理举措，竞争情报和最佳管理实践中找启示和借鉴，其往往对应于定性的差距或做法，其关注的也不再仅仅是消除差异，而是学习先进，开阔眼界，打开视野，开放而动态的激活自身发展动能。

第二个建设世界一流企业的路径是逻辑法。其核心是经过持续和动态的对对手，先进企业，领袖与创新企业的研究，对各种先进组织的研究，对各种发展规律和要素的研究，不断探寻并刷新企业成功之道，追求卓越的道理，突破瓶颈的法门。结合自身的特质和禀赋，从而设计出自身追求卓越的一个逻辑。其核心就是说清楚操作维度上最重要是什么，其次是什么，再次是什么。时间维度上要先做什么，再做什么，然后做什么。能力与资源维度上什么是基础因素，什么是升级因素， 什么是突破因素。

逻辑法也会基于各种狭义和广义的对标，但其奥义是形成一个1.0版本的发展逻辑，在各种对标过程中不断证实证伪去进化出1.1版本，1.2版本……乃至X.0版本。

第三条建设世界一流企业的路径是构建法。根据区域，产业与企业发展的规律，产业及其所呈现价值的本质，竞争的趋势，外部环境的中长期走向，尤其是吸纳产业领先者自发悟出来的道理（使之上升到自觉高度）。站在未来格局中批判的看现在，以终为始的设计乃至再造，颠覆当下，从而获得一个梦幻般的解决思路。马斯克及其以特斯拉为代表的企业系是经典的代表，美国国防部高级计划研究局也是构建法的经典产物，中电科的黑科技布局，宝武的多层次生态圈运作，华润的融结合都拥有构建型特征。

构建法就是发现，运用并驾驭规律，本质的基础之上，形成我走我路的这样一些突破性做法。扎克伯格说的那些看起来无人敢走的狭窄之路，那些充满了雄万丈雄心的创新之路，往往因人迹罕至，竞争者难以到达，反而更容易行走。所以不理解这种貌似比较特殊的做法，反而成了从优秀到卓越的企业普遍遵循的一条路。同样构建法也是基于对标法，只不过对标举措及其结果的应用，是服务于构建的子因素。

比之于对标法和逻辑法，构建法更加具有创新特征和突破性。如果说100个企业里面有80个会采用对标法，可能有15个会采用逻辑法，剩下可能有5采用构建法。

第四条建设世界一流企业的做法就是以上方法进行组合的开放融合法。很多集团在生产模块，运营模块，子孙重孙公司的实体业务运作模块上多使用对标法。但在集团总部，子集团层面的战略，投资，发展，资产组合，国际化运作，产融结合等层面等方面更多使用逻辑法，而在数字化转型，科投板块布局，产业链与生态链运作上，多采用构建法。简单说，越是指向创新于突破，逻辑法乃至构建法的应用的场景就越来越多和重要。反之则会看到很多对标法的应用。

以上四种建设世界一流企业的路径，都融合了对标，请大家辨析不同场景下的对标因素及对标以外的因素。

最后，我们一起来看一下，“对标世界一流价值创造活动”这个文件，我们怎么把它更好地落地。

一、总体要求

(一) 指导思想

以提升发展质量效益效率为主线，以对标世界一流企业为抓手，推动国有企业完善价值创造体系，提升价值创造能力，加快实现从数量型规模型向质量型效益效率型转变，从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变，更好履行经济责任、政治责任和社会责任，为加快建设世界一流企业提供坚强支撑。

在整个落地的过程中，我们要把握这个文件出台的初衷，就是推进国有企业完善其价值创造体系。国有企业目前来看，短期绩效是有问题的，但是它的长期价值更有问题。所以，这次是既要把短期绩效提升提高，更要把长期价值提升和表达出来，出发点在这里。

所以为什么我一开始就讲了，金融界奔走互告，感觉到国企市值要上扬了，国企市值的估值体系要变天了。在资本界的一惊一乍背后，本身我们是有这样的追求，加之对提高上市公司质量活动的要求一波紧过一波，为什么？

诸位都知道，我们要促进共同富裕，要让人民群众获得资产性收益，不能靠楼市、期市、票市、汇市、债市。全球来看，强大的稳定的中产阶级的制造器不能靠这些，至少不能长期靠这些。我们国家主要是靠楼市，构成了中产靠楼市、财政靠土地的格局，这个格局是不健康的。

长期而言，最大的社会财富分配器，发展红利共享器就是资本市场，大家的解读是有一些道理。但是从改革意义上来讲，中央事实上是希望企业的这个价值创造，经济效益、政治效益、社会效益的综合表达。所以大家一定要站在中国式现代化五位一体，共同富裕高度来看，中央所提的继而提升价值创造能力，完成三个转变。除了第一个质量型、效益型效率型转变以外，后面两个价值的提法，长期价值、整体价值，都把这三个价值三个效益融合在一起，更好履行经济政治社会责任。

(二) 基本原则

第一，坚持对标一流，把对标一流作为出发点和立足点。这个文件的解读还是很精准的，是出发点和立足点，基石，瞄准世界一流和行业先进企业，聚焦质量效益的核心指标和要素，开展。请大家记得科学对标，精准对标，要科学其次是精准，顶层要对结构要对，战略要对，不要迷失在技术细节当中不能自拔。

第二，突出重点，重点就是重点领域、关键环节、核心要素，不要全系身为出发点，而是伤其十指不如断其一指的重点领域、关键环节、核心要素。

第三，问题导向，找到制约价值创造的因素，找准短板弱项，不要用对标自我表扬，自我肯定。我们还是要把它用于找短短板，找突破。如果所在的领域里面你已经很领先了，跨领域循环更高维度上去追求，如果你在企业界的产业带动能力、逻辑、问题导向、发展导向，以及有效解决企业存在的价值创造目标不清晰，没有把这三个责任都踩住，要素不具体，放空炮，比如治理优化，管理先进，这个他就放空炮落不下来，体系不健全，不构成闭环，机制不完善，能力不突出；最后就兜不住，形不成闭环，看得见改善不了，改善得了，固化不住。

最后，要强调分类施策，因企施策，因业施策，结合企业的功能分类和业务特点，结合不同的职责定位和发展阶段，一企一策，一个企业一个价值创造模型。

(三) 主要目标

价值创造活动活力动力不断增强，目标方向更加精准，能力水平显著提升，理念文化深入人心，部分国有企业重点企业价值创造能力达到世界一流水平。请注意，国务院国资委打造世界一流的这个工程当中，要求大家都朝着世界一流走去。

他们也知道只有少数企业能拿到世界一流，更多的企业是朝着世界一流学习，朝着一流世界一流企业开放改革的过程当中，管理提升，运营提升，最后达到高质量发展的根基，更强国，转型升级的动能更充沛，国有经济的战略支撑作用更凸显。

所以。你们看到了把这个价值创造活动的语境和社会价值拉得比较开，不仅要求你在财务上有重大表达，你的高质量发展格局和根基，你的转型升级的动能，制度创新，要素归集，达到长期价值的实现能力更加强劲。

最后是国有企业为经济社会作出的贡献更大，更能作用于五位一体建设。

二、行动措施的七个要点

1、效益效率指标——一利五率，战略性考核评价，投资与资产，市值管理，容错免责；

2、创新驱动发展——科技策源地，卡脖子问题，核心竞争力，科技话语权与领导力，数字化，双碳；

3、聚焦国家战略——国家战略，重大部署，现代产业体系，链长制，捍卫国家安全，促双循环，一带一路；

4、聚焦治理效能——治理，制衡及制度创新，多个相关主体利益平衡，党建，议事规则，决策质量，跨国治理；

5、促可持续发展——双碳，绿色，生态保护，要素，人才，制度，风险，合规；

6、共建共创共享——社会责任，五位一体，核心功能，多种所有制互促，共同富裕；

7、聚焦体系能力——价值创造诊断、责任、执行、评价、保障等体系，提升价值识别、创造、提升和转化等能力。

文件的第二个部分在讲行动措施，就是七个方面的聚焦，七个方面的价值创造。这七个方面把一段时间以来，我们所有的国资国企改革，制度建设，科创党建，现代企业制度建设，管理提升等等方面的所出台的文件，所推的举措都融合到一起。

比如说，围绕着效益效率，把一利五率战略性考核，投资与资产管理、市值管理、容错免责都装进来；围绕创新驱动，把科技策源、卡脖子、核心竞争力、科技话语权、数字化双碳放进来；围绕聚焦国家战略，把重大部署现代产业链长制，国家安全、双循环一带一路放进来；围绕着聚焦治理，把治理制度创新，多主体的利益平衡，党建议事规则、决策质量、跨国治理放进来，把可持续发展，双碳、绿色生态要素、人才制度、风险合规放进来了；围绕着共建共创共享，把社会责任五位一体核心功能，多种所有制互促，共同富裕放进来；围绕着聚焦体系能力，把价值创造的体系，价值创造的能力兜了个底。可以说，达到了我之前所说的，集大成，阶段性承上启下的目的。

(一) 七个价值创造行动梳理——如何聚焦价值创造

(二) 结合七个价值创造维度，构建个性化的集团价值创造模型

三、统筹推进实施——价值创造行动主要分三个阶段推进

1、研究部署阶段(2023年1-3月)：印发专项通知并召开启动会议，全面部署价值创造行动。坚持一企一策、对标一流，聚焦价值创造薄弱环节，制定价值创造行动实施方案，于2023年3月底前按照管理关系报国务院国资委或地方国资委备案。

2、组织落实阶段(2023年4月-2024年12月)：按照行动实施方案，全面开展价值诊断，深入查找价值创造的短板弱项，明确工作目标、确定重点任务、提出改进措施、强化监督检查，持续加强企业价值创造体系能力建设，全面提升价值创造水平。

3、深化评估阶段(2025年1-3月)：深入总结价值创造行动的做法和经验，对取得的成效进行全面深入的评估，建立健全长效工作机制，持续增强企业价值创造能力。

四、建议个性化推进该专项工作——因基础、现状、投入、深度不同而展开

(一) 1.0版本：对标一流价值创造活动框架——价值创造模型+行动方案的顶层规划。

要落实这个文件，最起码我们短时间里面，文件要求3月底交，但是可能能容我们一段时间。哪怕就是围绕着3月底交，我们有一个应急救章的最简化操作手法，你们自己做，也可以请我们咨询公司做，也可以做一个价值创造模型和行动方案的顶层设计，大约就围绕着这个思路，落实在这些层面上，会形成一个框架方案。这个，我们把它叫1.0版本，最起码作业可以交掉了。

最近我们的很多客户都急着找我们，要交这个作业，很多国资委也很着急。考虑到央企是要求3月底交，地方国企我个人认为还可以再往后有一段时间，多少时间看国资委自己的担当。但我觉得这个文件真下发，其实是晚了，不是按照原先去年年底的概念，所以应该给予一定的时间。除了本月底或再略微延迟一点，我们得交一个作业给上级国资委以外，我们还有一个再深入一点的做法，那就是对企业再把给国资委的这个应急救章，赶紧要交的作业交掉的基础之上来展开。

(二) 2.0版本：对标一流价值创造活动方案——价值诊断+价值创造短板弱项清单+价值创造活动方案+工作目标+重点任务+能力建设+改进措施+监督与保障+评价与改进等方案。

今年4月份到明年年底，价值创造活动的方案及实施的服务，我把它叫2.0版本，围绕着价值诊断，做企业诊断，做管理的全方位审计与诊断，找出价值创造的短板弱项，拉个清单，在这个基础之上，细化价值创造活动方案，把给交给国资委的那个框架性作业本再细化，形成工作目标，重点任务、能力建设，改进措施，监督与保障。

最后，还有一个评价与改进。评价哪些方面？未来评价如何阶段性的总结和改进，有一个管理方案，因为不可能现在做一个方案一下子就这个方案操作一年多，这个方案就把怎么组织这个活动，怎么推进，怎么评价，怎么验收，从方案意义上形成一个管理，这是2.0版本。

(三) 3.0版本：价值创造与深化对标工作方案——价值创造活动方案+重大功能与运营模块三向对标管理（内部对标+竞争企业对标+领先企业对标）+重大战略与创新模块开放性对标（最佳管理实践+管理创新启示+战略路径启示）+对标成果落实与转化方案。

如果在这个基础之上形成3.0版本，把价值创造活动的方案，再加上确定若干重大功能，重要运营模块，形成三项对标，内部对标竞争对标领先对标，再加上对重大战略及创新模块进行开放性对标。

通过最佳管理实践，管理创新启示，管理路径启示，来看看我们的投资，国际化数字化转型等等，怎么得到启示。最后还有一个对标成果怎么转化和落实，不要对完标，下了一身汗以后就完了，还要落实。这个我把它叫3.0版本。

这个方案就比较深了。企业的之前的把企业之前不管你们的对标进行的多深了，要结合在一起，把你们的管理创新结合在一起，把你们目前的已经在推进的这个管理金奖活动，卓越质量活动等等，这个卓越卓越管理活动等等都结合在一起。

(四) 4.0版本：价值创造活动方案+十四五规划修编+国企改革深化提升行动的融合。

如果在这个基础之上，还要把价值创造活动再做得深入一点。我个人以为就是要把它和十四五规划修编，国企改革深化提升行动结合在一起，不为别的，因为国企改革深化提升行动、十四五规划修编、价值创造活动方案这三个事儿，都要跨2023年至2025年三年。

(五) 5.0 版本：价值创造活动与多个专项方案的融合——价值创造活动方案+十四五修编+国企改革深化提升行动+集团管控+财务管理+数智化+上市公司质量+投资管理+海外资产管理+科创策源地+合规与四位一体等多个方案融合。形成一中心，多落地点，多子方案，多部门协同格局。

最后如果大家觉得还不满足，还要把价值创造活动和我们公司正在做的很多个管理提升举措活动专项结合在一起，可以和集团管控财务管理数字化，上市公司质量提升，投资管理，海外资产管理，科创策源地，合规及合规法务内控风控四位一体建设进行融合，形成以价值创造活动为中心，落到多个方案当中去。

同时，多个方案之间互相支撑，专项每一个结项的时候都很满意，但是这些若干方案较好的支撑了价值创造活动，价值创造活动也支撑了十四五规划修编、国企改革深化提升行动方案，以及其他专项的有效落实。

对外交作业，对内有成果，这样的话，我们才认为这个工作得到了圆满的落实。

【全文完】

封面图源：视觉中国