海底捞战略关店300家，茶颜悦色第三次集中临时闭店，头部紧急刹车，让餐饮业的这个冬天格外寒冷，也倒逼餐饮人重新思考餐饮业的未来趋势、品牌迭代，以及组织架构的重构等等。

餐企，包括中小餐企，该如何平稳度过后疫情时代的寒冬？餐饮业正在迎来什么样的新趋势，新趋势下餐企又该何去何从？

圆桌会议在主持人军师智库餐饮研究院创始人欧峰的引导下，特邀姚稷大铁锅总经理肖小军、壹马资本创始人小马歌、鱼非鱼创始人刘峰、上海湘菜协会常务副会长/巡湘记创始人欧阳俊平、辰智大数据创始人葛建辉、魔学院华东区负责人雷云就“巨头刹车阴影下的餐饮业”展开思维大碰撞。

巨头刹车

为什么？如何看？

主持人：“火锅茅台”海底捞紧急刹车关店300家，为什么？作为未过百店级别的品牌，又如何看待头部刹车？

姚稷大铁锅总经理肖小军：

作为一名职业操盘手，我认为操盘的本质是要解决单店盈利和品牌赛道的问题。

在某一个赛道成立区域品牌或是大区域品牌时，有两个基本要素：

第一，品牌的根基点，即“单店的盈利能力+单店的投资模型”，无论是直营还是加盟，本质是盈利。从投资视角看，投资回报率也要重于投资风险。餐饮的本质还有顾客满意度，当顾客满意度下降时就走进了餐饮的恶性循环，这里就涉及到人才供应链的问题，人才供应链跟上才能保证顾客满意度的维稳或提升，同时支撑持续扩张。

第二，餐饮发展的几个核心因素，一是组织，0-1为品牌孵化，1-N为品牌的标准化和迭代升级，N-N为品牌的裂变。在这个过程中，标准化、人才培养、选址建店筹店开店系统、店铺营运系统，一个也不能少。

打造品牌，一是建设品牌文化，二是完善组织系统加供应链系统，供应链系统又包括人才供应链、核心素材供应链和资金供应链。

鱼非鱼创始人刘峰：

从现在的时代发展以及消费者对于品牌的认知来看，不要太把自己的品牌当回事。从发展趋势来看，人变了才有了消费改变，品牌不可能永远迭代在前沿，总有淘汰的时候。

针对鱼非鱼，在烤鱼品类里鱼非鱼在上海算是比较活跃的品牌，但烤鱼这个品类在老化。未来的机会点在于中餐有机会点，包括中高端餐饮都有机会点，鱼非鱼以上海为大本营做好本地发展。

不纠结于曾经做了很好的品牌，而是放眼于未来能够成就更好的品牌，这是良性变化的所在。

巡湘记创始人欧阳俊平：

巡湘记一直很稳健的发展，疫情之下反而加速的原因有两点：

一是开店模型很重要。巡湘记的开店模型建立基于过去十几年的经验，经过了反复的推演。在疫情期间，巡湘记也逆势开了不少店，消费者反馈与经营表现都还不错，今明年我们还会持续开店，巡湘记预计今年在上海区域开到20家门店。模型维度包括最优面积、选址策略、客单价定位、租金控制及回报周期等，在标准模型下开店，保证品牌的稳健发展。

二是外部的环境和内部的体系。外部因素是湘菜品类经过多年市场培育后正在迎来利好环境，受众人群越来越广谱，还有就是地方菜系崛起的机会。就上海市场而言，目前市场上还没有体量特别大的领导品牌，这对于巡湘记是一个机会。巡湘记在近两年也逐渐搭建完善好内部运行体系，所以这两年巡湘记会加速在上海开店的步伐，并根植于上海，将上海市场做透。

辰智大数据创始人葛建辉：

每一个品牌，每一个门店都有它的生命周期，这是不可逆的。

海底捞关店存在服务供给供不上的原因，这是人才供应的问题。海底捞从2019年到今年上半年共开了1100家店，通过辰智的系统测算，有近400多家店的分数是极差的。因此辰智5月份就预判海底捞会关店。

海底捞还存在品类问题。下周辰智会发布今年的《餐饮大数据白皮书》，其中一项数据，中国餐饮从2013年到现在，一直保持高速增长，特别是在2015年以后，每年新增100万的门店。一直到2019年、2020年刹车，现在的餐饮门店总量又重回到2019年2季度的水平，大盘就在下降。过去7年高速增长的三个赛道，其中之一便是火锅，有80万的上涨，所以，火锅品类也需要踩刹车。

魔学院华东区负责人雷云：

餐饮扩张无非两点，第一点是供应链，第二点是发展人才的供应链。食材供应链可以复制，但人才供应链的复制很难。海底捞关店反映出它内部培养和人才体系存在一定的问题。了解到海底捞现有的企业大学平台已不足以支撑他们的业务变化，准备更换。

壹马资本创始人小马歌：

海底捞绝对是让中国人骄傲的餐饮品牌，但一个品牌市场影响力足够大的时候从战略层面发生错误，那这个错误一定要用很长时间付出很大的成本才能纠正。

海底捞在疫情之后，在战略上发生了大错误，裂变和增长，开店门槛放低标准，没有抵御住商场给的免租金诱惑，没有根据这个时代消费者的喜好做出及时迭代；

今天的海底捞向“钱”看，而非向前看。海底捞急于追求高增长、高估值，却从之前的3000多亿回到1400多亿，战略角度看是底层商业逻辑产生了问题；细的角度看是它没有随市场的变化而变化。

疫情后一些热门的赛道和餐饮企业被资本带跑了。疫情让餐饮资本化加速，但这个行业长期来看，一个优秀的的战略领袖应该思考的是未来，而非当下的短暂势能和利益。

比如：想走好资本这条路一定要理解资本的定义，资本的全体系，资本市场的需求，一把手要有驾驭资本的能力。

消费升级环境下，普遍“一把手”对新消费与新零售的理解还不够，建议做深度的研究。

无论是老品牌还新品牌，首先要洞察用户，用户是谁，用户特点、喜好，围绕用户价值做产品体验、产品设计，输出品牌灵魂、组织力等方方面面做迭代和升级。如今，拥有Z世代的用户是很重要的。

一把手的认知和学习迭代能力以及对未来做品牌的理解，企业外脑的协同发展，决定着品牌的走向。一个优秀的战略领袖不是为了日常而奔忙，而是研究战略、研究创新、为了持续为用户创造价值而做品牌。如果把这个事情搞明白是可以活的健康的。

如何理解新消费？

要不要在抢占“新”品类，做“新”生意？

主持人军师智库餐饮研究院创始人欧峰表示，海底捞提出新的“啄木鸟计划”，头部品牌敢于正面问题的行为值得学习。

两年的疫情将五年后的维度拉到了现在。我们将面对数字化的竞争，需要数字化的会员、用户，需要精细化的管理和人才化的组织发展。疫情的复杂性让不确定的事情变多，其中包括新消费品牌的快速增长。从2019年开始至2021年被称为“新消费元年”，作为已经沉淀数年的“元老”品牌，如何理解新消费？新消费趋势下，品牌要不要在新品类中分一杯羹或者另立山头重新找生意做？

欧阳俊平根据巡湘记的发展历程给出了这样的思考：

巡湘记从1.0版本到今年的5.0版本，巡湘记这两年在做这方面的思考，也一直在做创新。去年年初，巡湘记做了一次市调，结果显示，巡湘记的客群年龄偏大，主要集中在70后与80后，而如今购物中心的主流是90后与00后，巡湘记又恰恰开在购物中心里。如何在三年五年后依然保持品类领先地位，是巡湘记一直在思考的问题。

去年，巡湘记针对产品、环境、文化展现等都做了一定程度上的调整。巡湘记希望通过一系列的改变，去迎合90、00后的消费群，去适配上海的城市调性。

对于是做新品牌，还是在老品牌的基础上进行升级，巡湘记团队认为，巡湘记已经拥有一定的品牌沉淀，成立新品牌的成本与风险要远大于在现有基础上进行改造与升级。

对于新消费，率先做场景设计感的鱼非鱼创始人刘峰认为：

品牌自然老化是正常的，特色餐饮的魅力在于吸引时代人群。从人群分布来看，20岁出头到30岁的人选择度较高，品牌需要充分迎合这一部分人的喜好。

在烤鱼品类中，鱼非鱼无论是在空间还是产品上的创新花样，均处于领先水平，但仍然老了。如今，鱼非鱼不是特别纠结于能否持续在上海的火爆度，大环境使然，今年的特色餐饮要“收敛”，稳重前行或者有效控店。

做餐饮品牌创始人擅长的发展方向是每一个品牌应该走的路线。

做接地气的铁锅炖大鹅，姚稷大铁锅总经理肖小军对新消费有着不一样的解读：

姚稷创始人坚持产品战略。姚稷大铁锅是基于特色产品确定自己的品牌属性，姚稷大铁锅主张更突出食材以及出品的味道。

目前，姚稷的选址主要集中在三个方向，一是临街店，二是往临街店靠，三是打磨购物中心店。姚稷这两年在空间与品牌也在升级，特别是一些新店开业时，在空间、文化、视觉等方面也在做调整。通过调整，进入购物中心或将成为姚稷大铁锅质的飞跃过程。

要彻底拥抱年轻人，传统的模型要不要改变？壹马资本创始人小马歌从资本角度，为餐饮“一把手”带来一些建议：

餐饮被资本带跑了。餐饮行业，一个好的创始人应该思考的是未来，而非当下。

比如，消费升级环境下，普遍“一把手”对新销售与新零售的理解还不够，很多人认为新零售就是做预包装。

无论是老品牌还新品牌，首先要洞察用户，用户是谁，用户特点、喜好，围绕用户做产品体验，从产品设计、品牌理念、组织力等方方面面做迭代和升级。如今，谁拥有Z世代的用户是最重要的。

一把手的认知和创始团队对于未来的认知，以及对未来品牌的理解，周边大脑包括外行大脑的匹配资源，决定着品牌的走向。一名一把手创始人，不是为了日常而奔忙，而是为了持续为用户创造价值而做品牌。如果把这个事情研究透，资本并不怕生命周期，因为可以根据行业的变化、产业的变化做出及时调整。

存量搏杀时代

稳健增长是主旋律

主持人军师智库餐饮研究院创始人欧峰总结，餐饮不是互联网，不是靠烧钱，不是靠流量，品牌要回过头来看立基点在哪里，确定自己是谁，自己在哪个生态位和生态圈，靠什么赚钱，品牌的增量在哪里？

▲军师智库餐饮研究院创始人欧峰

辰智大数据创始人葛建辉从数据和品类的角度，对餐饮品牌的“第二曲线”给出解读：

无论是新餐饮还是老餐饮，本质还是餐饮。

从大盘来看，餐饮过去7年高速增长的产业红利没有了，餐饮业进入存量搏杀的时代。接下来，是整个行业的慢增长。

以快餐为例，扩张的核心是人才体系，必须要慢。中国的快餐门店体量是1200万，现在每年增长到可供应的门店储量在40万左右。供给侧下来，新餐饮也好，老餐饮也罢，在存量一定的情况下，会出现抢铺的情况，老商场一铺难求，新商场苦等租户；新餐饮也不会有过度增长，如果有过度鼓吹出现泡沫，也一定会破。

餐饮运营还要看趋势，比如现在的中式快餐，二季度比一季度整体大盘降低12%，但中式快餐的粉、面却逆势增长了14%，其中，米饭类的快餐拖了后腿。再比如今年二季度的总营收和2019年同比基本持平，但今年二季的餐厅总量是910万，2019年同期则是840万，供给侧增长了10%，等于单店产出打了9折。所以，餐饮人应该理性看待增长。

品牌要找到自己增长的第一原因，是战略上抓住了红利？是产品上引领了市场？是选址上找到了优秀的模型？抑或是全渠道、新零售有增长？这些路径都可以，但不要太乐观，“稳健”，更符合未来3到5年市场的发展策略。

餐饮品牌最大的风险就是开店，如果你亏损了后面开五家店都不一定能够补回来。那么，相对于急速开店，品牌每年花时间去做风险管控，企业发展会更健康。

专注于数字化培训的魔学院华东区负责人雷云，针对数字化赋能品牌特别是小微品牌的增长提出观点：

一家企业的成功，有一个通用的公式：“企业成功=战略 组织力”，战略确定之后，就是组织力，组织发展。

无论是大品牌还是小品牌，组织要发展，第一要有足够的人才供应，要考虑品牌能否能打造出自己的“黄埔军校”，实现人才的持续供应；第二是小品牌除了资本助力之外，要更重视内功的修炼。像海底捞关店一样，它可能需要退回去重新修炼内功准备再次扩张，其他品牌亦然。

魔学院帮助企业的第一点就是学习系统化，餐企的前厅、后厨等岗位制定SOP标准，制作成标准的内容课程，放到相应的平台上，贯穿到所有的人员，助力人才的成长，现在各地疫情都不稳定，学员的培训线上系统化，比如魔学院的OMO课堂，基本可以实现各个门店实时参加培训，和在现场基本没有区别；第二点是数据可视化，所有的平台，所有的员工无论是学习系统还是巡店系统，业务系统等等，公司的管理系统要实现全面数字化，工作人员的工作状态、产品制作过程，学习成长过程等，都做到“可视化”；第三点是系统一体化，避免信息孤岛，各个系统的数据整合到一起，帮助老板清晰地决策。

感谢各位嘉宾的精彩发言，相信此次对话会为餐饮人带来诸多的启发。最后，临近年终岁尾之际，希望疫情早日过去，餐饮业早日拨开云雾见光明；祝愿所有餐企，顺利挺过疫情期，接下来，一年更比一年强。