别的公司是“以人为本”，我们是“以奋斗者为本”。

这是任正非在重装旅集训营座谈会上所说。

其实华为公司跟其他公司有很多不一样的地方，但我认为有两个方面是根本性和决定性的，其一就是任正非这句话，其二就是别的公司是追求“利润最大化”，而华为是追求“成长最大化”。

不一样的认知，导致不一样的选择和路径，从而是不一样的格局。

下面我们就来谈谈以人为本和以奋斗者为本的区别。

公司不是家，公司是功利性的商业组织。

如果是“以人为本”的原则，那跟公司的性质是有冲突的，这在管理上就导致了两种情况，一种是口不对心，嘴上说的和心里想的不一致，实际做的跟墙上的标语截然相反。

打个比方，比如某个员工的工作能力和态度都不行，公司应该怎么办？要么是调整岗位，要么是降低工资待遇，要么是辞退。但按照“以人为本”的原则，公司应该是继续培训员工，耐心等员工胜任工作才对。

还有一种就是有限责任和无限责任的情况，“以人为本”相当于父母、家庭对子女的无限或无条件的绝对责任，而“以奋斗者为本”意味着有限或有条件的相对责任。

如果是前者，那员工就要有很强的主人翁精神，把公司当成家，而公司也不能完全按照雇佣关系来对待员工。但事实上公司是商业组织，是面临市场优胜劣汰的竞争局面，为此就必须让压力在内部传递，其结果之一就是裁汰冗员，奖勤罚懒。

所以，“以人为本”的公司竞争不过“以奋斗者为本”的公司。公司毕竟不是家，员工要有打工意识，知道自己干不好工作是要被辞退的，当然主人翁意识多少还是要有的，否则你怎么能进入骨干层呢？

以奋斗者为本，有什么内涵？

以客户为中心，以奋斗者为本，是华为企业文化的核心，也是华为的底层逻辑和成功秘诀。

因为公司要赚钱就只能是围绕客户的需求来构建自己的竞争力，通过好的产品和服务打动客户，但如何才能有好的产品和服务呢？就是靠员工的努力奋斗，所以说以奋斗者为本和以客户为中心是一回事。

那么，人性都是好逸恶劳的，员工为什么要去奋斗呢？偷懒、摸鱼不好吗？要想员工去奋斗，这就牵扯到价值分配的问题了：

我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。

好的管理和激励机制可以让一个懒散的人变得勤奋起来，反过来说，不好的管理和激励机制则容易让一个勤奋的人变得懒散起来。商业的本质是等价交换，员工和公司的关系也是在商业的范畴内。

团结一切可以团结的力量，要从身边的人开始团结。

公司的利润都是靠全体员工（包括老板、股东、合伙人等）的努力奋斗赚来的，而要想赚钱，就是参与市场竞争，做大自己的市场格局，然后才能有利润分配给奋斗者。

我们不通过垄断，扩大市场是靠战斗抢回来的，所以我们分给的是奋斗者。我们的政策是开放的，只有团结越来越多的人，才会做越来越大的饼。只要你努力，分到的饼只会增大不会减小，不会因为别人进来两个月，就把你的饼抢走了。我们如果是这样的开放心态，还会做强！

事实上，以奋斗者为本的文化是积极的，正派的，有前途的。这种文化导向会促使所有人努力去创造增量价值和利益，他们都明白一个简单的道理：不奋斗的话，公司就垮了。

所以团结就是力量，这是真理，但团结是有原则的团结，不是什么人都团结——要勇于去团结不同意见的人，应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴。坚持以奋斗者为本，就是说“要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工，继续实施不胜任调整及淘汰。”

否则团结一批偷懒耍滑的混子有什么用，你有多少钱都会被坐吃山空。

很多公司的堕落和失败就在于“以人为本”。

现实中这样的例子比比皆是，很多公司都是把“以人为本”变成了“任人唯亲”，这其实是把员工给“家人”化了，这必然导致价值评价和价值分配上的不公平，不合理。

比如两个销售员的业绩有高有低，按道理说应该是多劳多得，少劳少得，但因为管理者的主观喜好和倾向，于是采取了“一碗水端平”的做法，这就导致业绩高的员工心灰意冷，挫伤了积极性。

管理者可能觉得自己是对的，为了团结嘛，不要太在意利益。这既违背了公平公正的原则，也违背了商业的基本规律。

当大家都把心思用在所谓的“团结”上，内部拉帮结派，向上管理，唯老板是从，一切以老板为中心，那公司还有什么活力和前途呢？

等到存量利益被吃干抹净后，公司发不出工资就自然是树倒猢狲散的结果。

总之，商业竞争是永恒的，奋斗也是永恒的，生命不息，奋斗不止。因为，逆水行舟不进则退。