鸿蒙智行被造车新势力视为市场上的“最强对手”，在他们看来，不是问界或余承东如何，而主要是华为公司很强。

当然，问界的成功跟余承东有很大关系，从手机业务到汽车业务，余承东都是从低谷做起，然后迅速做成功，进入行业的第一梯队。

从成功走向成功，这不是一般人可以做到的。特别是汽车这种行业，门槛高，形势复杂，市场竞争激烈，是“特别专业”的领域，哪怕你是大公司，要入行也要付出代价。

在2019到2020年的时候，谁对华为有信心呢？余承东四处找车企谈合作，有进展，但无法达成预期，最后是找到了重庆的赛力斯，后来就有了AITO问界的异军突起，华为算是在业界一炮打响了。

而当我们复盘这个过程就会知道，如果没有华为的平台支撑，没有确定的战略路线和组织资源，那余承东再厉害也不可能用这么短的时间取得成功。

华为才是真正的“六边形战士”。

众所周知，华为最初是做交换机这种通讯设备的厂商，后来又做运营商业务，然后是企业业务和消费者业务，突破了B端到C的端的界限。

现在的华为既有自己的基本盘ICT基础设施业务，又有现金流强的终端业务，还有云计算和数字能源业务，以及智能汽车解决方案业务。但这些业务其实是在一个“主航道”内的，华为对自己的定位就是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。

我们的本质是“农民”，最大的优点是种地。从事基础研究就如同刨地。也可能种玉米时，插种了一些大豆；种水稻时，稻田里养了一些鱼；但本质没变，仍在主航道上。

罗马不是一天建成的，平台也不是一天可以造出来的。大概从2000年时期，任正非就强调华为必须均衡发展，“在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。”任正非表示，弥补短板是公司持续生存的保证：

“要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。”

所以，华为成为能力全面且出众的“六边形战士”也有个长期的过程。

哪怕做鞋子做袜子，华为也能打造出世界级品牌。

中国其实没有几个企业真正懂得如何去做世界级品牌，在余承东看来，华为有经验有能力，哪怕是去做鞋子袜子，也都能打造出世界级的品牌。

他强调的就是华为的综合实力和平台优势，这跟数年后孟晚舟的一句话是遥相呼应的，“华为最大的财富是人才存储、思想存储、理论存储、工程存储、方法存储、内部流程管理高效有序储存……这些才是财报背后，华为的真正价值。”

简单来说，华为经过数十年的实践和积累，不仅是有大量的技术和知识产权，还有庞大的人才队伍和培养体系，另外就是有理论高度，有方法论，有一整套先进的组织管理模式。

在中国企业中，能够同时具备这些资源和能力的企业除了华为还有谁？比如一个盖房子、卖房子的企业可能规模很大，员工很多，资产雄厚，但它在管理上未必强，更不用说企业文化和理论了。

理论什么用？任正非曾提到过一部电视剧的例子，“电视连续剧《大工匠》里面的老师傅被称为八级工，拿锤子‘铛’敲一锤是经验，但敲一百锤没有上升到理论高度，还是经验。我们有理论的人，敲一两次马上就明白怎么回事，这就是区别。”

换句话讲，就是华为不管是进入汽车行业还是进入其他行业，都能够赋能这个行业，都容易取得成功，创造出世界级品牌来。

美国怕是有道理的：从手机到汽车，余承东很强，但主要还是华为强

华为手机一度是要把苹果手机挑下马来，后来被迫蛰伏，自力更生，等到华为“王者归来”，苹果手机就立马感受到了“寒气”：据 IDC 数据，2024年三季度，苹果在中国市场的手机销量下滑 0.3%，而华为增加 42%。

余承东应该是憋了一股劲，非要做到第一不可。是啊，有华为这么强的实力，既然要做一个业务，那就是奔着第一去的。要么不做，要做就做最好。

我们再看华为在进入汽车行业后的表现，根据赛力斯发布的2024年11月产销快报数据显示，赛力斯新能源汽车11月销量达36,842辆，同比增长54.58%；2024年1-11月，赛力斯新能源汽车累计销量达389,566辆，同比增长255.26%。

恐怖如斯！

事实证明了，以华为的技术、管理和品牌等资源赋能后，就能起到“点石成金”的效果。因此传统车企纷纷向华为抛出了橄榄枝，乐意跟华为展开合作。他们深知，余承东很强，但主要还是华为公司强。“华为这么大的队伍及力量，随便攻击一个目标，都容易获得成功。”

而华为公司的强大，美国很早就认识到了。

华为代表了一种非常有生命力的模式和方向。

早在十来年前的片联大会上，任正非曾提到福布斯和美国几个著名杂志的评价：

为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。

华为很早就引人注意了，因为它是做互联网的“底座”的公司，没有通信设备和技术，互联网的繁荣就没有根基。所有的数据和信息都需要“管道”才能传输出去。

原来全球最大的互联网设备制造商是思科，在市场上短兵相接后，思科马上就意识到华为是它命中注定的强敌，所以在2003年发起了诉讼战。双方缠斗良久，最终和解，并保证互不透露具体细节。

此后华为势如破竹，真正走向了全球化，不管是爱立信还是诺基亚，它们发现都打不过华为。那么，华为怎么就这么强呢？关键就是华为具备非常有生命力的企业模式，有强大的文化和组织机制，华为是员工持股的企业，十多万员工是公司股东，而且华为不谋取上市，华为就是长期投入研发，不断增加自己的核心竞争力。

相比华为公司，西方同类企业都是进入了资本市场，很难像华为这样一年可以拿出全年收入的23.4%投入研发，十年可以花掉上万亿，并且二十多万员工中有55%以上的员工是从事研发工作。

所以，它们怎么跟华为长期竞争呢？越是了解华为，就越懂得它的可怕。而对中国人来说，唯一的遗憾是，华为这样的国内企业太少了。