华为公司有个特点，不管是最初的通信设备，还是后来的手机、芯片、云、数字能源等，以及车业务，它想做的事情普遍都是门槛很高且非常难。
这里面有个指导思想，任正非强调华为的业务要有战略耐性，“不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量”。《华为基本法》里也讲到了压强原则：
在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为认为只有做到重点突破、系统领先，才能摆脱在低层次市场上角逐的被动局面。为此就必须抵御诱惑，否则华为这么大的队伍及力量，随便攻击一个目标，都容易赚到钱。
但这样就沦为了机会主义。任正非早就说过，在大机会时代，千万不要机会主义。
关于造不造车这个问题，华为内部有过很多争议。有人认为华为原来坚持不做手机，后来又把手机做得很成功，事实证明也很有必要，那造车也可以。
毕竟华为深耕ICT多年，沉淀了许多软硬件能力，智能电动汽车所需的核心技术和底层能力完全具备。要知道，华为高层有一批务虚的高手，他们是一流的战略家，徐直军就曾表示，华为公司从2012年就开始了车相关的研究：
当时我们在2012实验室下面成立了一个车联网实验室。那时候还没有智能汽车的概念，还没有自动驾驶的概念，只有电动汽车的概念。我们最早是想研究电动汽车所需要的技术。
ICT行业和汽车的融合是大势所趋，汽车必然是从传统汽车走向智能网联汽车，随着形势的明朗化，华为认为智能网联汽车将成为继智能手机之后的又一大持续价值创造的平台。
经过多年的内部讨论和与各大车企的沟通，华为认识到自身ICT的能力对于未来自动驾驶、电动汽车所需要的各种技术和部件越来越有价值，华为确信产业界需要的是华为的这些能力而不是多一个“华为汽车”的品牌，这里面有个利弊权衡和战略方向的问题——客户是谁很重要。
直到2018年，华为高层终于达成了共识，明确了“华为不造车，帮助车企造好车”的战略方针。
我们先简单梳理下华为进军汽车行业的时间线：
1）2018年，华为数字能源与赛力斯集团开始在智能电动领域展开合作，于2021年成功实现产品量产，后续在AITO问界M5、M7等车型上获得了市场和用户的广泛认可。
2）2019年5月29号，华为公司正式成立了智能汽车解决方案BU，来执行面向智能网联汽车的战略；同年，搭载华为L4级全栈智能驾驶解决方案（ADS）的奥迪车队逐步开始规模化路测。
3）2020年，华为宣布向车BU投入超过5亿美元，且短期内不考虑盈利。
4）2021年，车企纷纷开展自研智驾方案；华为发布智能网联汽车全域解决方案 “Huawei Inside”；上汽提出了 “汽车灵魂论”，拒绝把“灵魂”交给华为；同年，余承东被任命为车BU CEO。
5）2022-2024年，华为的合作客户越来越多，从一开始的问界、极狐发展到阿维塔、智界、享界、长安、东风、广汽等合作车型。
6）2023年，问界M7改款上市后大火，一举验证了华为的能力。华为零部件、HI 和智选模式三大模式中，也确认了智选模式是华为目前在汽车领域最成功的一种商业模式。
“在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”
这是《华为基本法》中关于经营、资源配置的一段话，它强调了“人为事先、用人成事”的逻辑。
事实证明，余承东确实是一员猛将，开疆拓土需要这种敢拼和敢于胜利的带头人。
余承东一上任就面临人才不足、智能驾驶技术不成熟、客户忌惮、车企选择自研等复杂的局面，但余承东的学习力很强，他也有超强的抗压能力，而且他有在手机领域“从0到100”的经验和班底。所以在深入了解行业的具体情况后，他果断押注智选车方向（成为汽车行业的博世、大陆确实不太行得通，或者说想象空间不大），除了为车企赋能技术外，还深度介入产品和渠道，帮助客户把汽车销量快速提升，这就抓住了主要矛盾，一举打开了局面。
不过，余承东虽然强悍，但如理想创始人李想所言，理想ONE之所以败给问界M7是因为华为很强。
善败者不亡，李想是一个有丰富商业经验的企业家，他的学习能力同样很强，而且他有非常务实的创业者精神，简单说就是可以实事求是。
差距确实非常大，李想认为理想ONE被打残算是提醒了自己，在问界M7带来的强大压力下，理想ONE不得不提前停产，由此带来的损失惨重。
但“游击队”打不过“正规军”是必然的，李想和公司高层意识到自身跟华为之间有基础能力的差距，他们在2022年达成共识，决定全面学习先进，学习华为在产品研发、销售服务、供应制造、矩阵管理等方面的经验，“我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。”
只有学习对手才能打败对手，商业竞争本身就是赛马，优胜劣汰，所以要彼此鞭策，让自身变得更优秀。
自从学习华为后，理想的进步很明显，无论是产品研发流程还是组织力都提升了很多。能力总算跟规模相匹配了，管理流程相当于跑上了“高速公路”。
华为的车BU实现盈利不难，难在赢得格局上。按照任正非一贯的思想，只要有了格局，那赚钱就不难了。
从特斯拉到造车新势力，以及国内外的传统车企，行业有个共识就是新能源汽车或智能驾驶的格局改变，关键是在中国。
要知道，无论是技术还是整车产业链，包括市场规模，都表明是中国玩家在引领全球汽车的第二个百年变革。电动化的下半场是智能化，2024被华为公司视为智驾规模商用元年，这就跟华为“构建万物互联的智能世界”的使命连接在了一起，华为确实是一家有理想有抱负的企业，从来是聚焦战略主航道，聚焦正确且困难的事情。
如今不管华为还是比亚迪、吉利、长城、奇瑞、理想、蔚来、小鹏和六大车企（一汽、东风、长安、北汽、上汽、广汽），大家都想在三年内进入行业前五，拿到新时代的“头等舱”。
“智能电动汽车时代与十多年前的智能手机时代惊人地相似。十年前我负责华为终端，我当时深刻的感受是，这样激烈的市场竞争或者行业大的变迁，很多巨头恐怕很难活得下来，很多手机厂家会消失。”余承东如是说，这点也被行业人士所认可。
毕竟这个世界唯一不变的是变化，哪怕是成了巨头，谁也不能保证自己不会轰然倒塌。而要想活下来，还要活得好，就必须有战略眼光，能够洞察和把握机遇，还要能构建核心竞争力，让自己变得更优秀，也就是必须比竞争对手跑得快，拥有大的市场格局，才能驾驭竞争。在这方面，华为有很高明的经营理论和经营模式：
抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取"机会窗"的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。
这也是我们为什么要学习任正非和华为的原因，相比我们自己在实践中摸索，不如“吸收宇宙能量”，从先进者那里借鉴经验，降低自己的经营成本，少走弯路，减少很多没必要的不确定性。事实上，只要追随领先者，朝着正确的方向努力，是最有效和最省力的方式，这就叫后发优势，特别适合中小企业的发展策略。
