关系（西方管理学者称之为“guanxi”）是个令人费解、无法言传甚至难以启齿的东西。中外的企业管理者更愿意讨论的是譬如战略、创新、领导力这样的话题。不过，几乎所有外国公司在派员进入中国之前，这些人的必修课之一是学习“关系”。但这一切只不过是“搞关系”，而关系管理则超越了这些灰色的东西。台湾学者罗家德在《NQ风暴：关系管理的智能》中说，对企业家来说有两种关系网络，“人际关系网络和企业组织网络，有各种重要的企业资源在网络中流通，比如物流、资金流、人力流、信息流以及知识流等，如何有效地建立与管理这两种网络，让各种资源畅所其流，流于其必需之处，止于其当止之地，是一个企业经营者不可或缺的能力。”

企业层面上，关系管理的重要性源于，虽然理想的情况下是企业间签订详尽而繁复的合同然后进行交易，但实际情况却是，交易的顺利达成更多地依赖于双方的互相信任。因为信任，一宗长期的、复杂的、具有特殊性的交易可能一句话就可以达成。罗家德认为，关系管理的智能（Networking intelligence）可简称为NQ，包括这样一些能力：首先是，了解资源流通渠道的能力。绝大部分组织都有正式的组织流程，但除此之外组织资源通常还有非正式的流通渠道，这些非正式的渠道有时更为直接与有效。关系管理首先必须了解资源（或信息）会在什么样的关系网络中流动；第二是了解资源流通结构的能力。也就是了解在资源流通网络中，谁是一个团体的中心，谁是几个团体间的协调者；第三是掌握策略关键点。也就是能影响整个网络资源流动的人，策略点通常有两种，一种是网络的中心点，一种是几个团体之间的中介者（协调者）；第四是与关键点建立关系并长期保持关系的能力；第五是整体性思考的能力。保持整个关系网络的长期融洽。整体性思考的重要性在于，一个组织中每个人、每个小团体的关系管理都可能做得不错，整个组织的关系网络却可能处于分裂的状态。

了解公司里的关系网络及其中个体的相互关系是关系管理的基础。在一家公司里，一般存在三种关系网络，分别为咨询网络、情感网络和情报网络，它们分别传递着不同的资源。如果员工业务上遇到问题向另一员工请教，他们的这一关系就出现在咨询网络上。咨询网络是与日常例行性工作相关的网络，传递的是知识与技术性问题。情感网络传递的是精神上的相互支持，有情感关系的人往往有影响力，这正是非正式权力的基础。情报网络传递的是信息与资讯本身。

个体的相互关系处在从“强连带”到“弱连带”的连续光谱之中。强连带经常互动、有高度情感涉入，而弱连带则几乎不涉及情感，不需要相互信任的关系，但后者在现代社会中时时可见，且十分有用。弱连带可以传递信息、知识，而强连带可以传递影响力、信任和情感支持。信息、知识、影响力、信任和情感支持的传递正是“关系”最重要的正面功能。

中国人最喜欢搞关系，但却最拙于关系管理。搞关系是指中国人喜欢搞短线的、工具性质的关系，但又希望这种临时有用才找来的关系变成有情感的强连带，形成小团体，好走后门，弄特权。事实上，抄短线搞关系也许能建立关系、促成合作，但无法建立信任，无法维持长期稳定的关系，留下关系网络随时崩解的隐患。

一个组织里关系管理如果做得不好，可能会出现“团体冲突”的问题，最严重的情况是“巴尔干化”，组织内的几个小团体互相天天打仗。这是极其可怕的景象，最终的结果常常是公司的解体，因为此时所有的小团体都不再为整个大团体、大组织效力，所有的精力都放在争斗上面。要判断公司内是否存在团体冲突的可能性，首先看公司是不是分成几个小团体。情感网络如果形成几个小团体，它们之间沟通很少甚至不沟通，就存在团体冲突的危险。

改善组织内部的关系网络，首先是使公司内部的信息流通顺畅、员工之间能频繁地相互咨询，使员工之间的情感连带不至于影响公司的信息流动和相互间的咨询。具体的方法有建立部门间沟通的正式和非正式渠道，鼓励员工坦率地表达意见，鼓励员工之间的合作和相互咨询等。

对公司的领导者来说，错误的关系管理譬如任用亲信、培养班底等，对公司的整体关系网络的健康有极大的危害。首先是促成别人也结成小圈子自保，结果公司内派系林立。如果企业领导者对一群人特别好，使得这群人经常围绕在身旁，虽然他可能并不是要故意疏远别人，但其他人已经认为那是某人的小圈子，而自然地疏远开去。最严重的情况就是所谓“鲨鱼群”现象，一群人把企业领导者团团包围住，隔绝领导者与其他人接触。这时，即使领导者有抱负与雄心，但了解的信息却都是单方面（甚至是被窜改的）信息，可能会作出错误的判断。

收录于《管理与决策》2002年11月号