作者 | 赵博士（前IDG资本副总裁）赛道创业战略——用投资人的眼光看创业。在经济低迷、资产价格低企的环境下，企业并购往往成为开辟新业务的重要工具。通过并购进入新赛道，许多企业在产业转型中实现了快速发展。
比如，通威股份从鱼饲料起家，通过并购四川永祥成功切入光伏赛道，掌握了低成本多晶硅生产技术，迅速成为行业领军者。
同样，汇川技术通过一系列并购，在十多年间从3亿元营收增长到如今的300亿元，堪称快速扩张的典范。
TCL则通过控股中环集团，并收购总部位于新加坡的Maxeon，成为全球光伏产业的重要玩家。
然而，并购也伴随着巨大的风险，并购失败案例屡见不鲜。
世纪并购案AOL与时代华纳，因缺乏清晰的整合路径，导致资源冲突和协同失败，被称为商业史上最昂贵的失败案例。惠普收购Autonomy则因目标与路径脱节，导致整合失控，最终损失惨重。
这些案例的鲜明对比引发了一个关键问题：为什么并购的成功率如此低？企业该如何通过并购真正进入新赛道？
并购成功率低的根源：战略理论的短板
目前，传统企业战略理论更多聚焦于竞争优势、组织整合和文化融合。这些固然重要，但并购的本质目的在于快速进入新赛道，开辟新业务。
如果企业在并购时没有清晰的赛道战略，对赛道竞争规则缺乏深刻认识，或没有详细的路径规划，并购往往会陷入“方向正确但执行失败”的困境。
赛道战略理论则为这一问题提供了全新的视角。赛道战略强调，发展新业务的关键在于选好赛道，走新路径。
在这个框架下，并购的核心不只是“买到资源”，更是通过并购让资源和战略路径完美匹配。
正反案例对比：战略路径的重要性
并购成功的关键：路径清晰
>>>>微软的“云+生产力”
微软的“云+生产力”战略路径，是其云服务业务的核心。通过并购LinkedIn，微软将职业社交网络和数据融入其云服务生态，构建了从工具到社交的强大协同效应。LinkedIn的资源特点正好满足微软战略路径的需求，使得这笔交易成为并购成功的典范。
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>>>>通威的低成本硅料
通威股份通过并购四川永祥，成功切入光伏赛道。四川永祥的“第八代永祥法”显著降低了硅料生产成本，使通威迅速占据行业领先地位。其并购背后的核心逻辑在于：低成本多晶硅生产是光伏产业的关键路径，四川永祥的技术与资源正好契合通威的发展战略。
>>>>TCL的全球化扩张
作为家电行业的老牌企业，TCL通过控股中环集团，并进一步并购Maxeon，成功将业务触角延伸至国际光伏市场。Maxeon的IBC电池技术和美国市场份额成为TCL布局全球新能源业务的重要支撑点。这一并购帮助TCL在光伏赛道上快速崛起，成为全球化竞争中的重要一环。
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并购失败的警示：目标与路径脱节
>>>>AOL与时代华纳
世纪并购案AOL与时代华纳的失败，正是因为缺乏清晰的路径规划。双方试图将互联网与媒体业务结合，却未能找到资源整合的明确方向，最终造成资源冲突、协同失败，甚至拖累双方业务。
>>>>惠普与Autonomy
惠普并购Autonomy的目标是切入大数据赛道，但大数据的商业逻辑与惠普原有业务缺乏协同，导致整合失控，资产减值巨大。路径脱节和战略模糊，使得这一并购成为惠普的沉重包袱。
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微软、通威、TCL的成功案例表明，赛道战略中路径的规划至关重要。相反，缺乏路径的并购，如AOL与时代华纳、惠普与Autonomy，最终都成为失败的代名词。
如何提升并购成功率？
01明确赛道：理解竞争规则
并购成功的前提是对新赛道的竞争规则有深刻理解。只有明确新赛道的核心支点，比如技术、市场或资源优势，才能精准选择并购对象。
02规划路径：从方向到策略的行动方案
赛道战略的核心是路径。路径需要回答“解决什么痛点”、“服务谁”、“如何构建商业模式”等关键问题。路径清晰，才能确保并购后的资源被有效整合。
03匹配资源：让资源服务于战略路径
并购不是简单地“买资源”，而是要让资源和战略路径无缝衔接。企业需要确保并购对象的资源优势能够直接推动新赛道的成功。
并购是企业进入新赛道的重要工具，但只有在清晰的赛道战略指导下才能发挥最大价值。
企业家们需要明白：方向重要，但路径清晰才是决定并购成败的关键。
作者寄语：
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