说起NPS这事儿，我就不得不提一个不能提名字的老板了。25年我们接到这家公司的调

说起NPS这事儿，我就不得不提一个不能提名字的老板了。25年我们接到这家公司的调研需求，对他们的某款旗舰产品进行调研，虽然销量很好，但他们有一点危机意识，总觉得自己产品容易被复制，所以想听听用户的声音，对下一代产品进行改进。结果NPS那儿就卡住了，同样条件下，公司用研得出的分数是：净推荐值73分，而我们得出的数据是27分。阶段汇报的时候，对方说我们老板也在，你就直说就行。结果会议上，老板大发雷霆，说落差这么大，怎么搞的。现场真的是什么脏话都说了，*妈*这仨词儿都算是标点符号了。骂完之后他问了我们几个问题：1，你们的样本用户用了多久产品了；2，你们是通过什么渠道找到这些用户的；3，为什么你们问出来的问题，和我们内部用研问出来的不一样；4，以后我们该怎么问出这些“坏话”。我们解释完之后，他又回头问自己的产品、用户运营以及用户调研团队：1，这些问题最快什么时候得到验证；2，我们是不是要去问问更多用户，他们有没有这种抱怨；3，需不需要和用户公开讨论这些问题；4，组织一场用户座谈最快要多久，成本是多少？5，把这些问题的解决方案列成表，要明确的写上解决时间。具体的执行就不说了，总是我是大概明白了，为什么他们的产品即便这么贵，还有这么多人买的原因，我站在这个时间节点，看他们现在的交付量，回头想想那场会，就大概能明白，为什么人家能成功。没有人在看到差评的时候能保持理智，但至少，要在情绪之后聚焦具体问题，对事儿不对人嘛，事情好控制，但人……人会造成更多的事儿。