先亏再转盈，是很多企业走过的路。这也引出了一个问题，那就是，一家企业，是怎么跌落低谷，又怎么重回高峰的？换句话说，能够穿越历史活下来的企业，都做对了什么？
咱们可以把视线拉长多一点，把历史上那些顶级大企业当作样本，来学习他们的经验。
一个公司能完全高枕无忧地度过几十年，在历史上属于少数。早年间的畅销书《基业长青》中提到的公司，也只有一半实现了持续增长。换句话说，对大公司来说，衰落才是常态。
衰落是怎么发生的？主要分三种情况。
第一种，是创新停滞，失去先进优势。
比如作为胶片统治者的柯达，巅峰时期占据70%的市场，但也因此停止了技术创新。结果先是被富士用更先进的胶片抢走市场，后面更是在数码时代跌入了谷底。
第二种，是决策错误，点错了技能树
比如，上世纪60年代，市值增长最快的科技巨头IBM，全力发展硬件，押注大型计算机。但是，后来的主流趋势是软件，这让IBM错失了PC时代。
第三种，是机构臃肿，导致效率低下。
也就是很多人说的，企业中年危机。比如，能源巨头通用电气，曾经在能源、金融、消费等很多领域同时发展，导致组织庞大，机构臃肿。市场遇冷时，不得不低价贱卖资产。
其实，这些例子咱们都不陌生，但是放到一块，你就能感受到，一家企业即使再优秀，它面临的风险都是恒定的。它都可能因为各种因素失去竞争力。基业长青，比想象中更难。
但是，反过来，咱们也可以看看穿越周期的优秀企业，都做对了什么？最关键的步骤有三个。
1
“自我否定”
第一，先做自我否定。你看，企业凋落的关键诱因，就是曾经的优势，现在过时了。曾经先进的，现在落后了。这意味着，这家企业大概率出现了决策失误。而决定它走向的关键，就是能否及时纠偏。
比如IBM，虽然在大型机上点错了技能点，但它至今依然是巨头，能维持70亿美元左右的净利润。除了技术方面的深厚积淀，还有一个原因就是，它能够及时纠偏。90年代，IBM果断抛弃了重资产、高库存、难变现的大型机业务，瞄准正在兴起的电子商务，推出了软硬件服务一体的新产品。
再比如，宝洁2000年全面推进全球化扩张，导致业务线过于繁杂，效率低下。之后，它推翻了这项花费20亿美元的改革，放弃复杂的业务单元制度，聚焦核心品牌，挽回了危机。
这是最关键的第一步，自我否定，也就是，一旦发现问题，就果断放弃沉没成本，快速转轨。
2
“校准航向”
紧接着，就是度过低谷的第二步，校准航向，也就是重新选择业务方向。
像吉姆·柯林斯在《基业长青》中研究过的成功企业，还有欧洲、日本的一些长青企业，包括博世、惠普、松下、西门子、沃尔玛、迪士尼、德州仪器等等，它们在遇到危机时做的决策，不外乎这么两类。
一是聚焦主业，断尾求生。
也就是，剥离非主要业务，聚焦自己最有优势的市场，把现金流最大化。
二是对外并购。
也就是，当企业自身的主线业务萎缩时，趁着手上还有强大的资本积累，快速买入其他有潜力的新公司。比如，强生和迪士尼，这两家大厂都是在上世纪90年代遭遇了技术冲击，短期内很难完全转向新技术，但他们都通过对外并购，在市场上站住了脚。
好，这是第二步，重新选择业务方向。
3
“外部背书”
第三个关键步骤，是寻找外部背书，重塑市场认知。
对于处在低谷期的企业来说，外部信心和内部能力一样重要。要想稳住市场，最直接的方法，就是找到行业里具有话语权的人，用他们来维持自己的影响力。
比如，福特汽车，在低谷时期聘请了拯救过波音的穆拉利；苹果在低谷时期，请回了创始人乔布斯。这些动作都是为了在低谷期，重塑市场对企业的信心。
天创观点 Ticoheyday's advise总结一下，前面介绍的，是一部分大企业穿越低谷的方法，包括及时认清失误，重新校准业务，以及寻找背书重塑信心。
其实，这些方法都指向同一个核心问题，这就是，企业如何对待自己曾经的优势？这些优势是巨头的立身之本，但也可能成为发展的阻碍。关键在于，该坚持时坚持，该放弃时放弃，要驾驭优势，而不是被优势绑架。
