很多事情，看似隔行如隔山，但隔行不隔理。比如闹革命、打天下、建立政权同经营企业看似是两件风马牛不相及的事情，但二者内在却有很多相通的道理。因为无论是打天下，还是经营企业，都是一个创业的过程。

中国共产党的主要缔造者毛泽东领导的人民革命就是一个伟大的创业过程。在革命过程中，毛泽东形成的思想，对于同为创业者的企业家同样具有宝贵的借鉴意义。毛泽东思想也确实影响了中国很多知名企业家的经营管理理念，例如任正非、张瑞敏、马云、宗庆后等企业家都深受毛泽东思想的影响。

毛泽东的管理智慧有哪些值得学习的地方？嘉宾商学从江华的《跟着毛泽东学管理》（民主与建设出版社出版）一书中精编了部分内容，希望对诸位有所启发。以下，Enjoy~

——从群众中来，到群众中去

在长期革命实践的过程中，毛泽东始终相信和尊重群众，非常重视和群众之间的沟通。他深知，要提高自己的领导效能，就要向群众请教，听取来自人民群众的意见和建议。

为了能够和群众保持顺畅沟通，跨越沟通的障碍，毛泽东总是把自己当做人民群众的学生，耐心请教，将自身和大众融为一体。他把任何一位普通的农民、商人、基层工作人员都当做是“可敬爱的先生”。他说：“我给他们当学生是必须恭谨勤劳和采取同志态度的，否则他们就不理我，知无不言，言无不尽。”管理者也应该重视和员工之间的沟通，寻求和员工之间的了解。

毛泽东在《关于农村调查》一文中这样讲述深入到人民群众中开展沟通的方法：“怎样使对方讲真话？各个人特点不同，因此，要采取的方法也各不相同。但是，主要的一点是要和群众做朋友，而不是去做侦探，使人家讨厌。群众不讲真话是因为他们不知道你的来意是否于他们有利。要在谈话过程中，给他们一些时间摸索你的心，逐渐地让他们能够了解你的真意，把你当做好朋友看，然后才能调查出真情况来。”在他看来，只有重视人民群众的意见，向群众寻求真理才能够真正掌握中国社会的真实情况。毛泽东强调说：“没有满腔的热忱，没有眼睛向下的决心，没有求知的渴望，没有放下臭架子、甘当小学生的精神，是一定不能做，也一定做不好的。”

在土地革命时期，毛泽东就非常重视深入群众了解情况，从群众中学习和提高，掌握了丰富的资料。到了抗日战争时期，许多知识分子来到延安。毛泽东又强调了文艺创作也要从群众中来，到群众中去，和群众进行沟通，向群众学习，创作出能够代表广大劳动人民利益的作品。

在延安文艺座谈会上，毛泽东提出：文艺是为人民大众的。而人民生活中存在着文学艺术原料的矿藏，是粗糙的东西，也是最生动、最丰富、最基本的东西，是一切文学艺术的取之不尽、用之不竭的源泉。所以，广大文艺工作者要深入到群众中去，和人民群众进行沟通，观察、体验、研究、分析一切生动的生活形式和斗争形式，然后进行创作。

1958年，在北戴河中央政治局扩大会议上，毛泽东号召“军队干部下连当兵”。解放军总政治部在这年9月20日发出指示，把军队各级干部每年下连当兵一个月定为制度。这个具有重大意义的革命措施，得到了广大官兵的热烈拥护，也成为了解放军的光荣传统。

时任济南军区司令员的杨得志上将，戴着列兵衔，背着背包来到某部六连四班当兵。当兵期间，他和战士一起站岗放哨，一起执勤训练，一起摸爬滚打。一个月后，该班给杨得志的鉴定是：“服从班长领导，遵守制度，团结友爱好，劳动观念强，勤学苦练，四次射击三次优秀，是我们学习的好榜样。”

高级将领如此带头，其他干部自然也不愿落后。这一活动的开展，对于改进领导干部和领导机关的作风，密切官兵关系和上下级关系起到了明显的促进作用。这种“干部群众化”原则和西方的“走动式管理”有异曲同工之妙。搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。

为什么我们要提倡“走动式管理”？因为，走动可以发现问题。然而，走动不能发现全部的问题，它只能发现表面的问题，而只有与下属进行积极的沟通，才能发现深层次的问题和关键性的问题。人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与清凉舒适的空调下，肯定大多数人会选择后者。整天待在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻地覆的变化都不知道，如何把企业经营好？请看下面的案例——

麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯了躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。

于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

再比如日本著名企业家土光敏夫接管东芝电器后，他针对公司每况愈下的状况，一改前任的管理方式，坚持每天上班时向员工问好，在生产线和员工面对面交流，倾听员工的意见和建议，在工作之余，他经常和员工一起吃饭，闲话家常，关心员工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有员工的名字。员工十分感动，士气大振，东芝电器很快走出困境，进入了全新的发展阶段。

毛泽东强调，只有和人民群众做朋友，和他们打成一片，才能够从群众那里听到真话。管理者和员工之间也一样，要想实现有效的沟通，管理者首先要和员工之间建立起互相信任的关系。在获得员工的信任，被员工当成朋友之后，管理者向他们传达的信息才能够被员工完全接受。

只有当管理者把自己的意愿准确传达给员工时，才能够在最大限度内影响员工、领导员工。管理者要改变高高在上的形象，深入到员工中去，倾听员工的心声，认真对待员工的意见和建议，这样才能够形成和员工之间有效沟通的基础。

——我们决不当李自成

1949年3月23日，即新华社向全国播发七届二中全会新闻的当天，中共中央机关由西柏坡进驻北京。出发以前，毛泽东既兴高采烈又意味深长地对周恩来说：“今天是进京赶考的日子。”周恩来点点头：“我们应当都能考试及格，不要被退回来。”“退回来就失败了。”毛泽东望着前方，平平地说了句震撼人心的话：“我们决不当李自成，我们都希望考个好成绩。”

李自成失败的教训给毛泽东留下了深刻的印象。“守业更比创业难”，历史上的封建王朝，一兴一亡，不断更替，似乎永远都逃离不了这个怪圈。很多当代的农民企业家像李自成一样，成为夜空中的流星，闪亮之后就陨落了。

李自成出身草莽，最后成了中国历史上凤毛麟角的悲剧英雄；朱元璋小时候也一贫如洗，最终却黄袍加身，位登九五。这两个人的出身离奇地相似，但谢幕却大相径庭。

朱元璋父母早亡，从小给地主放牛，仅读过几个月私塾，长大后当了和尚，四处云游。3年多的时间沿街乞讨，风餐露宿，饱尝人间艰辛，在极度穷困潦倒下，最终投靠了一支农民起义军郭子兴的队伍，凭着作战勇猛，机智灵活，慢慢得到晋升，在一路东征西讨中，逐渐明确了今后的发展战略。后来在安徽老家秀才朱升的策划下，他牢牢记住“高筑墙，广积粮，缓称王”的九字箴言，并一一落实到行动中。最终得到江山社稷，并延续了276年的明朝。

李自成的童年和朱元璋并无二致，他真正的辉煌始于崇祯十三年，那年他进军河南，获得灾民响应，提出“均田免赋”的政治主张，使队伍急剧扩大，连败明军。崇祯十四年攻克洛阳，杀福王。崇祯十六年，改襄阳为襄京，称新顺王。随后制定了先取关中、再攻山西、后取北京的战略。一年之内，李自成就实现了这些目标。但在形势急剧变化，队伍迅速扩张的同时，李自成及其将领的头脑开始发热了。不注重根据地的政权建设、队伍的基础管理，被胜利冲昏了头脑，进军北京只带了6万军队，结果很快招致灭亡。

在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年。这似乎也掉入了“李自成兵败”模式的怪圈。

中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，因胜利而骄傲，因骄傲而轻敌，从而做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。

基础管理是一门死板严肃的艺术，讲的是“先进、准确、齐全、配套、扎实、严格”，要长期坚持，一丝不苟，但在现实中，我们常可见到本来一天应做三遍的事，变成三天做一次，渐渐变成一个月也做不了几次。比如安全生产，是一年做一次，或是上级来检查时做一次，并没有作为基础管理天天做，经常做。试想，如果我们严格地按照基础管理的规范要求坚持天天做，经常做，我们会有那么多的伤亡事故吗？会有那么多的人身财产损失吗？

基础管理是一个工作体系，许多企业的基础管理不健全，缺这少那，没有章法，没有秩序，没有制度化，有的是需用时做一项，做一阵，过后又丢到了一旁，有的是写在纸上，而没有落在行动上，致使基础管理问题多多，整个管理基础十分脆弱，经不起任何风吹浪打，这在经济危机中已显露无遗。

我们必须看到，长期以来我国企业管理水平普遍有待提高的一个重要原因正是在于基础管理工作没有抓好。没有基础管理内功的积累，管理永远难以上水平。

基础管理是一门硬功夫，没有捷径可走，需要企业潜心投入，从点点滴滴的“小事”做起。当前，企业加强基础管理首先要从强化基层建设、基础工作和基本功训练下手，以此为着力点层层抓载体、抓落实，形成工作上精益求精、成本上精打细算、指标上“斤斤计较”的良好风气。其次，要以国内外一流企业、一流指标为标杆，从生产经营全方位、全过程中找差距、析原因、定措施、消缺陷。第三，要建立强化基础管理的有效机制，促进管理创新，把科学管理作为推动企业技术进步和创新的强大动力。

每个企业都有一扇通过内部挖潜、降本增效的大门，基础管理就是那把打开大门的“金钥匙”。

——牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量

毛泽东与林彪自1928年在井冈山相识之后，在民主革命时期由师生到战友，密切合作是主流。但是，他们之间也有过意见相左的时候。

1928年，井冈山根据地遭“八月失败”后，时为二十八团团长的林彪常发牢骚说：“天天吃南瓜，能打得天下吗？”“一个井冈山，十个井冈山也是空的。”进而，他提出了“井冈山红旗到底能打得多久”的疑问。

当时，毛泽东没过多理会林彪的这些表现，而是对何长工说过：“林彪的说法是小孩之见。”但过了两个月，毛泽东在《中国的红色政权为什么能够存在》一文中，系统地回答了包括林彪在内的一些人提出的“红旗到底打得多久”的问题。

1929年初，毛泽东、朱德率红四军主力下山开辟中央革命根据地。是年5月18日，红四军前委在瑞金召开扩大会议，讨论时局和红军行动方针。毛泽东提出在游击区建立巩固根据地的主张，遭到一纵队司令员林彪等人的反对。林彪对时局和革命前途发表悲观言论，不相信革命高潮有迅速到来的可能，在行动上只赞成在粤赣边区域的流动游击，不赞成毛泽东关于建立巩固的根据地的主张。

在1930年元旦到来之际，林彪又给毛泽东写信，以贺年的形式坦叙了自己对时局的看法和心中的困惑，希望能得到毛泽东的帮助。毛泽东于1月5日给林彪写了一封语调温和、观点鲜明、文字精妙的回信，这就是《星星之火，可以燎原》。信中毛泽东以严谨的逻辑和生动的语言阐述了他的“农村中心理论”，大大地发展他的“工农武装割据”思想。这封信让林彪眼前一亮，对未来的革命道路不再迷茫。

新中国成立初期，诗人柳亚子受毛泽东邀请来到北京。时间久了，他觉得眼中所见、耳中所闻，与自己原先的期待颇有距离。他提出意见，还觉得不被重视，于是积累了许多的不满，写诗呈送毛泽东，表示准备回江南隐居，从此不问世事了。

毛泽东为了挽留柳亚子先生写了一首诗《七律·和柳亚子先生》:“饮茶粤海未能忘，索句渝州叶正黄。三十一年还旧国，落花时节读华章。牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。莫道昆明池水浅，观鱼胜过富春江。”其中“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”是全诗的主旨，意在针对柳亚子诗中流露出来的不正确看法和牢骚情绪，提出委婉和诚挚的规劝。毛泽东以一个老朋友的身份，勉励柳亚子应该把眼界放开一点，向远处看、大处看，从革命的整体利益着眼。

针对林彪和柳亚子的牢骚，毛泽东没有选择逃避，也没有大发雷霆，而是通过循循善诱的方式，让他们慢慢转变原来的看法，回到正确的道路上来。

荀子说：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者穷，怨天者无志；失之已，反之人，岂不迂乎哉！”是说有自知之明的人会选择生活道路，不做无谓的抱怨，时刻把握命运的主动权。

但是，荀子的圣贤境界不是每个人都能达到的，大多数的人更像堂吉诃德的侍从桑丘，忍不住诅咒——“命运女神像个喝醉了酒的婆娘，喜怒无常，而且双目失明，一味瞎干瞎闯！”

折中一下，马克·吐温的话能够给人更多的安慰和启示，他说：“每个人都在谈论天气，但却没有一个人会对天气做什么。”这句话透露出每个人心中的内疚，却也是组织能够顺畅运作的关键：虽明知什么都不会改变，却有股想要发发牢骚的冲动。

所有企业都会有一些员工在发“牢骚”，有“牢骚”是正常的，但“牢骚”太多太集中势必会影响企业正常的生产经营，应及时给予解决。

解决“牢骚”实际上讲的是“堵”与“疏”的问题。这就像一个水池一样，当流通不畅，慢慢地就会堵住了，水从上边溢出来了。当流通顺畅时，杂质就随下水流走了，水池就不会堵了。

不让职工发牢骚，职工的不满情绪无法发泄出来，就会导致一是公司死气沉沉，如死水一潭，没有活力，形成无声的抗议。二是一旦爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好闹成劳资双方两败俱伤。

对待牢骚，宜疏不宜堵。堵则气滞，牢骚升级。疏则气顺，心平气和，情绪高涨，员工的工作积极性和主动性自然提高，精神面貌为之焕然一新。有牢骚未必是坏事，关键是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为工作动力。

在美国的有些企业，有一种叫做“发泄日”的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。

在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂长自己还得努力工作，要使每个职工感觉到，我们的厂长工作真辛苦，我们理应帮助他！”

企业管理者要尝试为员工的牢骚提供出口，将无伤大雅的抱怨变成愉快的例行公事的一部分。这种特殊的沟通方式不但使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，大大缓解他们的工作压力，而且能增强员工间的沟通，让员工彼此间不再心存芥蒂，并建立一股共同体的感觉，从而提高了工作效率。

——没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的

毛泽东对人民军队的文化建设向来非常重视，从不懈怠。在他看来，人民军队单单提高政治素质是不够的，还应该快速提高文化素质，要把文化艺术和部队的思想意识转变结合在一起，以文化建设来促进部队管理。所以，毛泽东号召所有的革命成员都要学习新文化，改造旧文化，使文化建设变成整个革命机器的“齿轮和螺丝钉”。

1927年10月，毛泽东率领秋收起义部队进军井冈山。一个月后，毛泽东在宁冈龙江书院创办工农革命军第一军第一师第一团军官教导队上课。为了培养出适应军事斗争需要的指挥人才，在极为简陋破旧的教室里，毛泽东幽默而不乏生动地向工农革命军军官们深入浅出地讲解人民军队的建军原则和作战要诀……此后，各路红军相继办起随营学校，“随校之花遍苏区”。在各路随营学校的基础上，红军学校和红军大学应运而生，刚诞生不久的人民军队开始了最早的院校教育和人才培养实践。

为了能更好地教育和培训出干部，延安开办了大量的学校。如中国人民抗日军政大学、中央党校、陕北公学、鲁迅艺术文学院、马列学院、中国女子大学等，作为培训和教育干部的场所。学校教育的学制一般都比较短，一般只有半个月、一个月，少数为半年，极少数为一年。

1944年10月，毛泽东在陕甘宁边区文教工作者会议上强调：“我们的工作首先是战争，其次是生产，其次是文化。没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”这是毛泽东对军队文化建设的地位和作用的高度概括。

在毛泽东领导下的人民军队不但自己组织集中学习，还善于组织互相学习，即“官教兵、兵教兵、兵教官、互教互学”，甚至向从国民党处俘虏过来的“解放战士”学习。华野的兵员补充中，有很大一部分便是俘虏兵，他们被俘后，经过“诉苦大会”等思想教育，“解放战士”就发现了自己奋斗的方向。他们在战斗中依靠着个人过硬的军事素质，表现出反应灵便，讲求实效的特长。陈毅对此赞不绝口，建议那些老战士们也要向他们学习。

在解放后，为了能建立一支高效现代化的国防军，军队除了采取更新装备，创建军校培养干部等措施外，还着重对战士的学习进行了加强。1950年8月1日，毛泽东以军委名义发出关于在军队中实施文化教育的指示，强调“鉴于人民解放军的指挥员、战斗员一般文化水平太低的情况，为了要完成伟大的新任务，就必须提高全体指挥员、战斗员的文化科学与技术水平，并从军队中培养大批的工农出身的知识分子。”

在毛泽东指导下的人民军队，被建设成为了学习型军队，凭借优秀的学习能力和优良的文化水平在为革命事业的奋斗中不断前进，所向披靡。

光有现代化的武器装备和编制体制，而没有高素质的现代化人才，很难形成战斗力。这就如同一员战将万夫莫敌，但不懂谋略，不通兵法，那这“勇”也只能称之为匹夫之勇。

在企业界凡有所建树的有识之士都意识到企业学习能力的重要性。意大利壳牌石油公司的企划主任德格曾对此有言：“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”美国《财富》杂志指出：“在未来能取得巨大成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”杰克·韦尔奇也曾说过一句经典的话：“你可以停止学习，但你的竞争对手不会！”

伴随着全球信息技术的发展脚步，世界经济呈现出两大变化趋势：一是全球化，二是知识化。在这种条件下，任何一家组织如果停止了学习，那么势必会遭到时代的淘汰。

当今时代，只是更新的速度日益加快。据一个叫詹姆斯·马丁的专家推算，现在人类的知识大约每3年就要增加一倍。如今全世界每年出版的图书有70万种，期刊15万种，其他各种文献资料400多万件，总的出版量约4000亿个字符。面对如此浩瀚驳杂的知识，就算一个人一天昼夜不停地去看，看到80岁的时候，也读不完他所接触的专业领域的文献资料的1%。

以自然知识为例，据统计，18世纪的时候，知识陈旧期为80～90年；19世纪到20世纪初，缩短为30年；从20世纪50年代以来又缩短为15年。如今在一些尖端领域里已经缩短为3～5年了。这说明人才的培养不可能是一次便能培养成功的，而必须是一个开放的、持续不断的过程。如果不能持续地增进学习能力的话，则必定要为时代的步伐甩开。个人如此，企业也不例外。

德鲁克在《后资本主义》一书中指出：在21世纪，真正的控制性资源和生产决定性因素，既不是资本，也不是土地和劳动，而是知识。“知识工作者”将会成为整个社会的支柱。因此，在信息化时代，企业竞争归根到底是学习能力的竞争，谁有更强的学习能力，谁就能在企业竞争中领先一步。

在学习培训中，许多企业总是注重如何去培训员工和一般干部，而忽略了如何去更为有效地培养高层管理人员。高层管理人员也往往以工作为托词，缺乏足够的学习和知识积累。这其实是对培训的错误认识，地位越高越是要加强培训，因为高层的素质提高对企业的发展影响是最大的。

人民军队的培训，首先就是抓干部培训。在抗日战争时期，为了加强干部组织，进行干部培训，不惜将在前线指挥作战的指挥员调回延安。电视剧《亮剑》中有这样的一个情节：解放军军事学院开学后，连身处朝鲜战场的军长孔捷也调回来参加学习，由此可见中央军委对高级干部培训的重视程度。

企业中的学习和一般意义上的学习不同，它是结合企业工作实际经验进行的总结与创新，其突出特点就是与企业的实际相结合，从实际工作中学习，反过来再应用于企业实际工作之中。人民解放军各级指挥员之所以有着高超的军事指挥艺术，和人民军队历来强调从战争中学习战争，在实战中提高指挥水平的理念是分不开的。毛泽东在朝鲜战争期间曾指出：“抗美援朝战争是个大学校，我们在那里实行大演习，这个演习比办军事学校好。”

按照这个指示，人民解放军的大部分特种兵、2/3的野战部队都先后用志愿军名义入朝轮战，兵团以上指挥机关的一些领导干部也先后到朝鲜前线参观见学和任职。这种做法不仅解决了持久作战中所需兵员、干部的补充问题，并且通过实战锻炼了部队在现代战争条件下执行战斗任务的技能，培养和提高了各级干部指挥协同作战的能力。

基于这个经验，企业学习型组织的创建要与员工胜任能力的提升相结合，这样可以使组织的成员在创建学习型组织的同时提升其胜任能力；也可以在提升其胜任能力的同时，自然地形成学习型组织；可以将提升胜任能力当做企业的一个短暂的目标，用学习型组织的创建的方法来提升其胜任能力，员工可以通过团队学习的方法来探询胜任能力的核心与本质，提升胜任能力的方法，也可以辅助一些培训与自我学习。

比竞争对手学得更快的能力是唯一持久的竞争优势。未来最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业。”日本经济在战后发展异常迅速，最重要的一条就是重视对高级管理人员和全体国民的教育和培训。在日本政府《新长期经济计划》中曾写道：“如果现在不提出与经济计划时期的发展相适应的技术人员和技术工人的培养计划，来提高工业技术水平，那么日本的科学技术就势必跟不上日新月异的世界水平，势必在发达国家的经济竞争中掉队。

日本的东芝公司为了使企业面向世界，十分注意培养具有国际经营意识的战略性人才便是一个例证。东芝从1972年开始制定“培养国际性企业人才长期计划”，从组织上推进国际性企业人才的培养。1980年对计划进行大幅度的修改，编制了“充分利用、培养国际性企业人才制度”。

东芝培养国际性企业人才有四种训练：

（1）基础训练。通过国内研修和短期海外体验，以培训具有最低限度国际性经营意识人才。

（2）培养去外国于公司、国外事务所赴任的干部。通过国内研修学习赴任国语言、经营基础知识、地区的研究等。

（3）高级培训。通过在国外大学、研究所的进修，对各个部门、各种职能的具体课题进行调研，培养能在国际上发挥作用、得到承认的人才。

（4）留学训练。通过留学专攻硕士学位，学习先进技术和专业知识，培养国际性企业所需人才。

俗话说，磨刀不误砍柴功。企业的成功和巨大的收获来自于对员工训练的高度重视和为此付出的巨大代价。经营者要舍得下本钱训练自己的队伍。

不管在什么时候，一个优秀的组织都不能忽视文化的力量。一个只追求物质利益而忽略了精神力量的企业，不可能在市场竞争中走得更远。企业文化力量的感召，不仅仅能让员工感受到工作的快乐，还能够使企业组织的整体效率得到提高，可以说，这是一举两得的结果，是组织追求的最高境界。

——在在职干部中开展学习运动

领导力是一种能吸引很多人去做一件大事的能力，它不是天生的，不但是可以学，而且是人人都应该学的一种能力。毛泽东经常号召干部要不间断地学习理论，在延安时，他在自己的窑洞里组织了一个哲学读书会，大家觉得好，都来参加，很快就从几个人发展到几十个人，后来读书会搬到了中央组织部的大会议室。有人觉得军队的任务就是打仗，能打得赢仗就行了，又不是学校，为什么要学理论？

毛泽东耐心地为大家解释：“领导经常要做决策，许多人参与决策，如果大家思想方法一致，考虑问题有一个共同的思想平台，那么就容易形成一致的意见。就怕事到临头了，你一个意见，我一个意见，大家谁也说服不了谁，到最后没法做决策，或者即使做出了决策，执行起来也走样。因为心里不服啊。所以，哪怕环境再辛苦，再紧张，我们也要坚持理论学习。如果不学习，那打起仗来就不得了了，诸子百家都出来了。谁也说服不了谁，那时候再想学就晚了。”

当今的企业家学理论的已经很不常见了，就算是学习也是有所取舍：对胃口的就学，对不上的就不学，结果所学的都是他原来就有把握或感兴趣的东西。问到不学习的理由，几乎是众口一词：“忙，没有时间。”

对于这种现象，毛泽东是这么认为的：“‘没有工夫’这已成为不要学习的理论、躲懒的根据了。有问题就要想法子解决，这才是共产党员的真精神。在忙的中间，想一个法子，叫做‘挤’，用‘挤’来对付忙。好比开会的时候，人多得很，就要挤进去，才能有座位。又好比木匠师傅钉一个钉子到木头上，就可以挂衣裳了，这就是木匠向木头一‘挤’，木头让了步，才成功的。自从木头让步以来，多少木头钉上钉子，把看不见的纤维细孔‘挤’出这样大的窟窿来，可见‘挤’是一个好办法。”

1947年12月，中央在延安米脂县杨家沟召开会议期间，毛泽东对当时出席会议的各位领导进行了再一次的劝导：“你们长期做实际工作，没有学习时间，这不要紧，没时间可以挤。我们现在钻山沟，将来要管城市。你一年读这么薄薄的一本，两年不就两本了嘛！三年不就三本了嘛！这样，十几年就可以读十几本，不就可以逐步掌握马列主义了吗？”

为什么在毛泽东的时代，部队出了很多人才，许多转业官兵文武双全，素质全面，进入新的工作岗位之后很快就能适应环境，打开局面呢？这与他们在部队期间认真学习理论是有很大关系的。通过学习理论，各级干部的理论水平和工作能力得到了显著的提高，从而避免了在实际的工作中走弯路。

纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动，纪昌花了两年，练到即使椎子向眼角刺来也不眨一下眼睛的功夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练3年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。

学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样，基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握，那么后续就可以鸿图大展了。

办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。华为的任正非就隔三差五地组织干部员工进行理论学习，从“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，从高层发起，自上而下，层层推进，然后在全员之间展开积极的讨论和发言，谈个人对文章的认识，最后再表表决心。每个人的发言都有秘书记录在案。

据华为内部离职员工称，这种带有明显“毛氏”色彩的理论学习，的确起到了令人意想不到的效果。首先，锻炼了员工的政治头脑。那些以前对公司文件毫无兴趣的年轻人，现在都会在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。因为他们心里明白，领导讲话的字里行间，都可能会体现着某种变化，只有对它进行认真的学习，深入的领会，并在行动上有所表现，才能跟得上公司发展的步伐，满足公司对人才的要求。

对任正非的这一做法，公司内外褒贬不一。有人觉得，领导的发言都有极强的针对性，而且和实际联系紧密，在认真学习之后就可以指导工作。有的人却不以为然，觉得领导讲话大都属有感而发，残篇断章，不成系统。只是学习领导讲话，很难形成有理论深度的共识。

其实不管怎么说，如果想要将企业往大处发展，走更长的路，那么就要对员工组织理论上的学习。不要只督促员工在专业技能上下功夫，狠提高，还要注重综合素质的培养。所谓的学习型组织，绝对不是单一的技能培训机构。

对于领导者来说，理论知识是“有字之书”，光学好这个还不算完，更要注重读“无字之书”。孔子说：“三人行，必有吾师焉”。作为领导者，要敢于借鉴别人的好思想、好作风、好方法，取人之长，补己之短。要从生活中学习。生活是最好的老师。日常生活、工作的方方面面，只要留心，处处有学问，领导者要做有心人，在实践中边摸索、边总结、边积累、边提高。

——继承和借鉴决不能替代自己的创造

在毛泽东思想的百花园中，创新思想是一朵光彩夺目的奇葩。从有关毛泽东的史料中处处可以发现他的创新思想和创新能力。

1964年1月，毛泽东在同安娜·露易斯·斯特朗的谈话中说：“我们就像孙悟空大闹天宫一样，我们丢掉了天条！记住，永远不要把天条看得太重了，我们必须走自己的革命道路。”在毛泽东看来，没有什么是一成不变、放之四海而皆准的，他以孙悟空来自喻，说他身上有“猴气”，这个“猴气”，就是指要超越一切既存规范规则，要突破所有教条习惯。就是对待马克思主义，毛泽东也主张要敢于怀疑，敢于“造反”。

1953年3月，毛泽东在谈到创新时指出：“马克思主义本身也是创造出来的，对于经典著作要尊重，但不要迷信，一有迷信，就把我们的脑子压住了，不敢跳出圈子想问题，那很危险。”同年5月，他还指出，对于马克思主义也不要怕，马克思也是人。

毛泽东的一生，是不断创造的一生。他说：最不喜欢吃别人嚼过的馍。毕生努力追求创新，是毛泽东的精神，是毛泽东的特质，也是他的力量和勇气的表现。毛泽东所作的那些决策决定都信手拈来，无论是秋收起义后转赴井冈山开辟革命根据地，抗日战争初期果断推陈出新开展敌后游击战，还是在革命困难时期发动苏区兵民开展大生产运动，或者在1946年间打开大门欢迎美军记者团前来参观访问，毛泽东的身上无不散发着革命者的那种不拘小节、随时准备打破旧的原则教条，而用新的观念和方式来推进革命的非凡气质。

正是在这种非凡气质的支撑下，毛泽东所领导下的中国共产党，才出人意料，化腐朽为神奇，不断由小到大、由弱到强，将革命的星星之火发展成为燎原之势，烧掉了落后愚昧的旧世界，打造出了一个新中国。

“变”是唯一的不变。不管是大企业，还是小企业，都必须树立创新意识，创新是企业快速成长的动力，是维持企业活力的保障。过去的经验固然宝贵，但如果事事都以过去的经验来制定今天的行动和计划，这种保守和落后的理念已经不能适应今天的社会。

作者 | 江华

来源 | 《跟毛泽东学管理》 民主与建设出版社

编辑 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学