从90年代开始，印度工业出现了一种不现实的扩张，一种盲目的新生产，一种国外大公司的进入，造成了整个工业的衰退。而塔塔集团也没能逃过这一劫，在2000至2001年间，公司整体陷入了史无前例的低谷，亏损了近五十亿卢布。塔塔看来是走到了尽头。CVBU的营销主管 ShyamMani表示：“那时，我们一直在扪心自问：怎样做一个市场的管理者；将来会怎样？

那么，在国际市场上将会有哪些改变呢？“塔塔对这个行业的改变非常敏感，因此，塔塔公司决定对其产品进行全面的重组。通过对印度整体的发展趋势，市场需求，以及以往的一些成功的例子的分析，以及国际市场和印度本土市场的对比，他们认为，印度的商用车行业，将会摆脱低迷，进入一个崭新的发展阶段。而这个时候，印度政府已经开始调整自己的经济结构，并且制定了一条新的发展路线，以此来刺激市场的增长。

别看印度是个发展中国家，可它的汽车业，以年均9%的速度成长，足以让他们引以为豪。靠着自己的努力，靠着国家的支持，塔塔集团在这条充满了坎坷的道路上，一路高歌猛进。公司的主要产品有小型轿车，4驱动 SUV，公交车，中型和重型卡车等。塔塔集团是印度最大的一家公司，其营收来自于其旗下的一家大型企业。2006-07年期间，3,2426亿卢布（72.万亿美元）。该公司是目前各行业商用汽车行业的领先企业，也是公共汽车行业的第二大赢家。通用汽车是全球最大的中、重型汽车生产商之一，全球最大的中、重型汽车生产商。《福布斯》在2012年度全球500家公司中位列314名。“以欧洲的品质，以中国的价格”，在日益加剧的市场竞争和日益增长的客户期待下，塔塔公司决定以“以欧洲的品质，以中国的价格”为发展目标，并以此为目标，以“以欧洲的品质，以中国的价格”。

在二○○○年夏，塔塔公司清晰地制定了“三个阶段”的发展策略。第一个步骤是减少产品的生产费用，第二个步骤是开发新产品，加强营销，改善售后服务，以增加印度在国际和国内的需求量；最终的目标是要实现长远的发展，生产出大批的小型商业车辆。这一策略是根据其公司内建立的均衡计分卡片系统来实施的，它包括四个部分：资金，客户，业务过程，以及发展。

据悉，此次塔塔集团的转型事例不但涉及到了品质，而且还着重强调了品质的经营。塔塔 CVBU公司对其内部组织进行了优化，实现了从生产到销售的整个生产和销售环节的有机统一。“开发中国家高技术的典范”印度拥有美国硅谷四分之三的员工。印度是继美国之后，最大的国家，也是全球最大的国家。从建国伊始，印度就十分注重科学技术的发展，大力发展科学技术，大力发展科学技术，培育科学技术人才，其数量位居全球前列。安南曾称赞印度是一个“高技术在发展中国家发展的典范。”

印度在二十一世纪世界上三大最具影响力的经济体中，都有着世界一流的科技人才，包括资讯科技、生物科技和太空科技。美国福特和印度塔塔共同公布，两家公司已经签订了一份合同，将以二十三亿美金的价格，购买福特汽车旗下捷豹路虎的两个主要品牌，包括捷豹和路虎的两个主要品牌，以及它们的生产基地，以及它们的全部技术。

若此项交易成功，塔塔将以23亿美金的价格购买捷豹及路虎，随后福特还将为捷豹及路虎的退休金注入60亿美金，不同于其他国家的企业巨擘们想方设法从有钱人身上捞取油水，印度最近几年通过大量低收入人群的购买，以创造世界最低价格的产品来拉动国内需求，这一点是很有深意的。

其中一个最典型的例子就是印度当地的一家汽车生产商——塔塔在今年七月发布了一款超级廉价轿车—— Nano。这款"世界上最廉价"的车，它没有空调，没有电动车窗，没有电动方向盘，是世界上价格最低廉的车，它的价格只有一万多元。在回顾 CVBU的过渡过程中，商业部主管吉罗塔表示：“那时，我们面对的最大挑战是经营理念的改变。只要我们齐心协力，就可以占据上风。”

为此，他们还制定了一种像红绿灯一样的简易品质评估体系。红色表示未达标；黄色灯光表示刚好到达目的地；绿光表示通过了。他们有一个 BES，致力于提高运营与服务的水准，该机构致力于协助全公司实现 TBEM。