这两天开了一个项目复盘会，给我的感触挺深的，总结一下主要就是两点： 第一是我个人感觉大部分的中小公司都需要战略顾问这样一个角色； 第二是人的核心能力其实就是把理论知识锻炼成自己的业务感知度； 其实还有第三点，但我感觉更像是一句忠告，所以就没放了，本意是想说，“不要为了展示自我而成为了那个和稀泥的人”，说不出个二三五，硬要说，大家本来就有点混乱，你还要进来当那个棍，谁是小丑大家真的一目了然。 其实项目本身不算太复杂，简要说一下事情经过。 在这个项目立项后，为了尽快启动项目，大家围绕核心指标列举了一些策略，并在后续陆续进行了上线。上线后，本身效果一般，于是在分析原因的时候，大家抛出了很多问题以及由数据反馈的现象。 针对这些问题和反馈的现象，二次列举了之后的一些待办项包括优化策略。整个流程下来，好像其实没有什么问题。 但问题本身就在于时间和效率，二次的优化策略很难说一定会有超预期的表现，如果上线后，没有人能够确保这是不是又是第一次过程的重演。 在这种路径下，其实本身的做法我觉得是没有错的。凭借业务经验以及现有的资料去列举优化项，但这种做法的弊端在于项目本身的不可控性。一次次的迭代后，没有人能遇见这个项目最终会走向哪里，大家发现了吗。 尤其是在短时间内需要验证的情况下，未知项太多是比较，项目本身是比较难起色的，那么破局解法是什么呢？ 假设穷举，演绎论证 针对项目核心指标，我们可以列举所有相关的影响因素（情况），针对这些因素进行单个论证。 比如我负责某个记账app的转化率，针对下载用户为什么没有使用，我可以假设： 1.记账使用有门槛？ 2.用户只是一时兴起，本身没有记账习惯？ 3.记账功能满足不了用户？ ... 如何尽可能得穷举，可能需要搭配用户以及业务本身的维度，比如记账能手为什么不用的原因，记账小白不用的原因之类。 同时，对于推演，一定会有数据以及业务感知等的支撑，如果需要用现有数据和经验解释不了的情况，一定不要急着调研，而是找找其他维度试试。调研我更感觉是有了推演结论后的论证，而不是从用户口中要答案。 比如，我们针对记账使用有门槛，最后推演出某个功能是主要影响因素，相应的我们需要问用户这个功能你能理解吗？如果我们得不到结论，直接问客户，你觉得你会用我们软件记账吗？客户回答还好，这种调研意义就不太大。 还有就是任何结论一定要是根本性的，不能是主观性的原因。比如一家工厂最近零件合格率低，主观调研了一下发现是最近一周才有这种情况，最近一周又是由于某些员工懈怠导致，这样你的原因就是员工懈怠导致了合格率低。 但是为什么员工会懈怠呢？根本原因其实还没找到，制度和方法一定是最靠谱的，把任何原因归结于主观因素，有第一次就一定有第二次，人都难免犯错。（建议大家学习下产品思维五问） 整体会议以及感受基本就是这些，总结一下收获就是： 1.想要把控项目，可以穷举假设，演绎论证； 2.演绎论证不是让你问用户，而是用业务数据以及行业经验做分析，并且注意结论/原因的根本性； 为什么一个复盘会让我感触良多，就是有了一个破局的人，用一套方法给会议上的所有人引领了方向，如果这次的会议没有这个人，大概率就是一次无效会议，且大家还不自知，等待二次复盘。 其次，我个人也时常在考虑，这种破局或者思维的能力到底是怎么练成的，可能这个人不是很了解业务，但这一套理论知识一定是融入在他的业务感知中的。 所以，道阻且长，仍需努力。