近些年，数字化转型成为餐饮企业竞相追逐的热门，餐饮企业也为之付出了相对高昂的人/财/物。后疫情时代，活下来的餐饮企业，再次踏上数字化转型的道路，但跟之前相比，并没有那么激进和强烈，在跟一些餐饮行业老板交流中发现，部分老板对数字化转型出现了观望的态度，甚至持有质疑的态度，餐饮数字化转型的终局是什么样？餐饮数字化转型之路到底该怎么走？餐饮数字化转型，真的存在吗？
数字化趋势是必然，
但不存在转型
毋庸置疑，数字化趋势是必然，餐饮行业的数字化趋势，更是必然。餐饮企业要实现持续健康的创收增长和切实可落地的降本增效，数字化是最优路径，也是必然选择，或许也将成为餐饮企业能否活下来且活得好的核心驱动力之一。
但是，对于餐饮企业而言，并不存在转型。为什么？
既然是转型，就要知道转型到哪里去？转型成什么样子？但看了一圈，发现几乎没有标杆可看，没有转型成功的案例可学，这或许也是当下餐饮企业老板存在的疑问和困惑。既然如此，谈何转型？
事实上，餐饮行业的2个天然基因，决定了并不存在数字化转型：
其一，吃饭这件事，是必须要场景化的“聚”或“吃好一顿饭”，是需要人到现场才能完成，即便是外卖，也是消费场景的多元化延伸。
其二，餐饮行业的“加工与销售”是一体化的，即使供应链的标准化程度再高，门店的“锅气”和加工，是不可或缺的环节。
上述2个天然基因，就决定了餐饮行业的实体门店存在的必然性和必要性，也决定了餐饮行业的线上场景，仅仅是一个延伸和补充。
为此，餐饮企业的数字化，并不存在转型，相对准确是说，是对业务和管理的一次优化和升级，以“提升经营效率”为终局，让餐饮企业所能掌握和沉淀的数据充分发挥业务价值，从而，更高效的获客，更精准的营销，更智能地决策，让组织运转流程化和标准化，以实现规模化和利润最大化。
数字化工具是基础，
但并非先行者
当下餐饮行业的数字化进程，大多还停留在数字化工具的基础建设阶段，要么，购买一堆数字化工具，但无法解决业务问题，更无法创造业务价值；要么，频繁更换数字化工具，总是感觉找不到满意的工具提供商；要么，干脆投入人财物，搞自研.....，无论哪一种，似乎都存在这样或那样的问题。
核心问题出在哪里？
餐饮企业的数字化进程，一定不是工具先行，一定不是某一个部门的事务性工作，而是需要业务和管理先行，是“一把手工程”的企业战略问题。业务及管理的优化升级方向没有思考清楚，实现创收增长的路径没有梳理清楚，即使购买超一流的数字化系统工具，依然无法解决实际的业务问题和管理问题，也难以推动企业的数字化进程，长期下去，甚至还会引发老板们的不确定和质疑。
上述说法，并非是否定数字化系统工具对推动餐饮企业数字化进程的作用和价值，数字化系统工具是基础，但更需要规划清楚企业不同发展阶段的业务需求和管理需求，从而，匹配适用的数字化工具。
2大思维，4步骤，
让餐饮数字化真实可落地
任何一个行业都有其自身独特性，任何一个行业也都存在“围城”效应，餐饮行业也不例外。
从围城外看，餐饮行业的现金流好，进入门槛较低，是一个相对常青的行业，但进入围城，才能真正体会到餐饮人的艰辛和复杂，抛开“3年疫情”不可抗力的因素影响，仅仅是各项成本上涨、利润变薄、客流分化严重、产品同质化加剧、开店越来越难、互联网平台的“线下”挤压……，就足以让餐饮人焦虑和头痛，相对于其它传统行业，餐饮行业更加“传统”，只有进入围城的人，才能体会到餐饮行业经营的复杂性，经营链条长，经营环节多，涉及各项业务环节的管理，更加“碎片化”和“不规则”，尤其是某些餐饮业态的供应链端，几乎难以标准化和规范化。举例来说：如果是过于标准化的产品，就会跟餐饮的美味所冲突。
为此，推动餐饮数字化进程的落地，就需要具备2个思维：
第1个思维：是餐饮人的思维。说白了，就是干过餐饮，在餐饮企业实战过，对餐饮企业的业务经营管理熟悉，了解业务和管理中的痛点、卡点和难点，乃至于实际推动并解决过这些问题。
第2个思维：是互联网思维。互联网思维的核心是用户思维，是“以人为本”，而不是“以店为本”，这个背后的底层逻辑，就是在思考门店选址、菜品等各个业务环节，都是需要以顾客需求作为思考和决策出发点。举例来说：新店选址，可能就不再是“金圈金铺”的出发点，而是“目标顾客”在哪里，也就是生意在哪里，就开在哪里，典型的就是瑞幸。这一思维方式，就需要数据，需要对数据的使用和驾驭，就凸显出来。
上述两种思维的交集，就是“门店思维”和“用户（顾客）思维”的碰撞和转换，如此一来，才能够把餐饮经营的复杂性与顾客需求导向进行融合，实现“业务流、信息流、财务流”三流合一。
当然，具备上述2个思维，也不代表就一定能完成餐饮数字化的落地，思维只是基础条件，核心在于“怎么干”。
总结下来，餐饮数字化的落地，可以分为4步：
第1步：梳理业务增长的达成路径，这也是至关重要的一步。既然是达成路径，就要先搞清楚“起点”和“终点”，也就是，企业现在哪里（当下的经营现状）？和企业要到哪里去（战略发展目标）？这两个问题，都需要用数据量化出来，而不是简单的定性描述。
对于企业现在哪里（当下的经营现状），要基于现有经营数据做诊断分析，而不是单纯的数据罗列；对于企业要到哪里去（战略发展目标），要有明确可量化的总目标和可落地阶段性的分解目标。两者之间的差距，要从哪些方面且分成几个阶段达成呢？要用哪些方式方法达成呢？如何衡量这些方式方法的效果呢？....举例来说：某餐饮企业要实现营业额增长12%，达3个亿，那么，是要开新店、调整菜品结构增加客单价或提升某营业时段营业额，抑或是提升客流，提升复购...，方式方法很多，但相对最高效且可以落地的方式方法是什么呢？这就需要借助结构性和体系化的数据指标来做分析判断，寻找最优路径，而不是单纯地凭经验和直觉。也就是说，业务增长的达成路径，是要用可量化的数据描述并梳理出来。
第2步：优化组织效能。结合曾在餐饮企业工作的经历、创业的经历和服务餐饮客户的经历，总结发现：阻碍餐饮企业实现业务增长的，往往不一定是业务问题，极有可能是组织问题。这里所说的组织效能问题，并非单单是组织架构和绩效考核，更重要的是组织流程和标准，尤其是总部与门店之间，沟通、协同、权限、管控、稽核、赋能等等一系列问题，一旦没有清晰的流程和标准，就会导致第一步所制定的诸多举措，在落地的时候大打折扣，尤其是餐饮企业，人员流动性较强，一旦缺乏相对稳定的流程标准，就会导致难以甚至无法落地，毕竟，单纯靠人的经验，是不长久的。
优化组织效能的关键就在于梳理流程，建立标准，继而，以匹配的组织架构和对应的绩效考核，保障流程和标准可落地。
但仅仅这些，是不够的。随着时间推移，激情淡去，很有可能就演变成“人监督人”和“人管人”的规章制度，尘封在档案室或电脑文件夹。
如何解决？这就离不开接下来要谈的第三步。
第3步：构建数据指标体系。就是把数据最大化应用到实际业务中，让数据产生业务价值。不管是前面所提到的“阶段性可落地的分解目标”，还是组织流程和标准，都需要数据化，也就是需要构建适配于企业自身的数据指标体系，以此，作为衡量结果和追踪结果的依据，这就不再是单纯依靠人和人的经验，进行业务的管理和业务增长的推动，更重要的是，数据指标体系可以大幅度降低餐饮企业“三大隐性成本”- 沟通成本、决策成本和试错成本。举例来说：餐饮企业的新品上市，当一个新品上市不成功，所产生的成本远远并非研发、食材、菜单、餐具、推广物料等等“显性成本”，培训、客情伤害等隐性成本，也是不可忽视的。
第4步：匹配系统工具。数字化系统工具是推进餐饮数字化落地的基础，也是必需品。
目前市场上并不缺乏相对成熟及可以为企业定制的软件系统服务商，但选择用什么类型及哪一家服务商，非常重要的前提，是基于前3步所搭建的业务架构，一旦清晰，选择工具就变得水到渠成。需要特别说明的是，系统工具并不是单纯地对比功能的强大和全面，而是要选择适合自己的，才是最好的。没有任何一个系统工具是完美的，核心是性价比、可延展性和服务能力。
不管是应对各项成本上涨所带来的利润冲击，还是规模化扩展的难度加大，抑或是生意持续健康增长的步化放缓，餐饮企业数字化进程的成功落地，全面提升经营效率，才是王道。
只要方向对了，就不要怕路长，更可况，已经在路上了。
