王如晨/文

危机之下，阿里员工临时发起的6000人“勇敢牛牛员工帮助小组”，属于一种新现象。

外界流播说，这是阿里集团公关操纵结果。这言论毫无逻辑可言。

好事者没意识到，这一组织，虽因危机事件临时诞生，却带有较深的敏感性，甚至可以说破了禁忌：它传递了底层员工的怒火，颇有挑战一个庞大组织治理的意思了。那就是，员工只有集体自救了。有人说，此案撕裂了阿里。这一员工互助组织诞生本身，就已经传递了强烈的内在博弈。于阿里来说，堪称一种讽刺。公关部怎么可能反过来行事？

我倒希望，它能成为一种常设组织、一种常态化的底层治理机制，不因接下来危机案了结而最终解散。

因为，类似阿里集团这种庞大而复杂的组织治理，必须有与董事会、合伙人、管理层权力单元对称的底层博弈，从而形成一种“二元性”的治理机制。

公司治理不能只靠董事会、决策层、管理者建立的制度或者业务创新机制。它应该是全员、全域、全要素的行动。

有创始人、高管构成的合伙人制度，就应该有底层员工构成的对称机制。不是为了对抗，而是让治理更加透明，有更多参与感。

一个没有“二元性”博弈机制的公司，是很难真正建立真正的一致性组织文化的。

数字化时代，基层员工、组织体系因为有数据助力，变得比过去更重要。于业务如此，于社会层面更是如此。

这两天，有人谈阿里不成立传统工会，后者的机制其实带有较深的滞后性，于今天很难发挥作用。牛牛之类组织，职能上反而更容易兼容。当然，这里绝不是反对成立工会，我们只就机制而言。

阿里这场危机，很多人说制度不全。不是制度问题，制度其实很全，但失效了。其实是人心问题。

逍遥子说HR理性多了，感性少了。一些人没有真正理解。

大公司病，很大程度上就是制度理性过浓。因为组织复杂，加上业务多元，链条越来越长，所以需要有统一的部分，很多时候确实省事。但“一刀切”的毛病很多。

过度的理性，就是内部算法走向单一，想以一种来统筹所有单元，忽视前端小的单元的灵活性。个体也容易被忽视。

所谓“理性”、“感性”，其实也是马云周期跟现在的差别。马云不懂技术，他的表达非常感性，有时稍微抠一下文字都可能会有很多漏洞。但这种企业不失活力与梦想，更多侧重人本身，而不是制度本身。马云当初对CFO担任CEO颇有谨慎，因为担心CFO视野受限于短期数字，从而抑制整个公司的未来空间。其实，这一逻辑也隐含着这一理性与感性的话题。视野、价值判断、未来、青春、年轻人、人的成长，不是冷冰冰的数字逻辑、制度决定的。一个组织需要有一定的冗余度，后者往往能激发组织的创新。“感性”其实就富有冗余的空间价值。

同时，“感性”，很大程度上，也可以总结为“以人为本”。

三洋创始人井植薰说：“何谓经营之根本？我认为是'造就人'。”

单从此次危机个案看，一个几十万人的庞大公司，有一些老鼠屎混进组织，很正常，你也根本无法彻底根除，你并不能完全约束道德。阿里强大的算法与数据智能，也根除不了人的私欲。

只是，至少事件发生后，整个体系必须灵活应对，不能单线程的控制，否则就是共谋。就此案说，阿里一方的责任，其实是事件发生后的响应与处理：整整10天，逍遥子本人才最终得知。这于他个人来说，也是带有强烈耻感的事了。何况危机案当事人所在单元的“一号位”，还是他最近几年着力培养的核心高管。

对于多年来反复强调女性于组织、创新、现代社会价值的阿里来说，这也是一次强烈的反讽。

宏观环境、监管、竞争、行业转型，使得阿里局部发生了变异。

一段时间以来，这家公司业务面经历着诸多变化，本质上，可以说，正在重新强化小前台的创新活力。但与过去相比，小前台带有较多的经营责任制。如此，它们之间也会产生新的博弈，甚至竞争。这当然是坏事，它本来也应该是复杂组织必须具有的内在机制，就是说，互有颠覆性创新的因子。但这重压力，最终还是会考验组织与文化的一致性。

放在行业，我们是能感受到同城零售、社区、本地生活乃至生活服务大版图的微观生存状态的。

一个区域业务一线P7员工，都能如此操作，完全不是阿里倡导的“让天下没有难做的生意”。

不过，每轮被动之后的修复与补救，都会提升一个复杂组织的治理，阿里经历过太多。只是，这次相对来说，已经到了一个无法承受的时刻。它比反垄断、监管、业绩被动都更具有沉重的杀伤力。而且，最近两年，某些事件反复暴露。

它反映了一个庞大组织特定时期的压力面。

但在我们的长期观察中，阿里集团依然是一家富有危机意识、反思精神、修复机制及文化再造能力的强大组织。此案，必定会成为阿里发展史上一次痛彻心谷、无法忘却的治理契机。

如此，无论危机最后如何解决，“勇敢牛牛员工帮助小组”最后是否还会持续，它都将具有一种未来治理的沉淀价值。

我当然期望这层组织体系能成为常设，变成阿里集团治理的日常。而不是反复呈现的偶然的力量。那不是阿里应该有的样子。