“余大嘴”，是外界普遍知晓的余承东的外号。
但除了“大嘴”的称谓，外界不知晓的是，在华为，余承东还有更多的外号。
“这个工作狂”，产品线总裁李小龙说：我能听出老余车的发动机的声音。
01华为李小龙：我连老余汽车发动机的声音都能听得出来。“这个工作狂！”这是华为手机产品线副总裁李小龙，对他的顶头上司余承东的评价。
李小龙说，余承东接管终端业务后，特喜欢在晚上九、十点之后给研发团队负责人打电话。
从P1开始就是华为手机技术的负责人，李小龙接到余承东的电话当然最多，余承东的电话会从公司启动车子开始，一直到车子停到家里车库。以至于到后来，李小龙连老余的发动机的声音都能辨认出来。
余承东之前，华为终端几乎就是功能机和定制机的时代，习惯了B2B管理模式的终端团队，对用户体验完全处于漠视状态。
余承东成了华为终端的空降司令后，下令几乎完全没有智能机相关经验的技术团队，去对标三星的GALAXY团队，在他的眼里，“小米从来都不是华为竞争对手”，“华为要赶超苹果”。
可以说，老余的到来，让一直习惯于B2B管理模式的终端团队苦不堪言。
余承东的到来，逼得团队成员们不得不天天泡“夜总会”。这里的“夜总会”可不是花天酒地的嗨皮现场，而是夜夜要开会，简称“夜总会”。
华为消费者业务CMO张晓云回忆称，有一段时间自己特别害怕晚上被叫到公司开会，而 “夜总会”的戏称就是当时张晓云给起的。
张晓云为什么会特别害怕余承东晚上开会？因为“几乎每次开会都是吵架收场，拍桌子，摔门而去”。
面对一帮终端的老臣，余承东要扭转他们的意识和方向。
余承东在会上强调最多的关键词是：意识，意识！在他看来，消费者意识，是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。
面对团队中根深蒂固的运营商管理的B2B思维，每每在会议过程中，当员工对消费者的理解有所偏离时，余承东的火爆脾气便出来了，敲桌子、甚至是咆哮：“你们的脑子是不是进水了。不能把用户体验搞得非常复杂。”
于是，余承东“余疯子”和“暴君”的外号便由此而来。
在华为终端的电商方向上，时任华为终端电商总裁的徐昕泉，和余承东产生了严重分歧。徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货，但余承东坚持要自营，结果两个脾气暴躁的人在一起，吵架就成了常态化。
终端老将们面对空降而来的“暴君”、“疯子”，甚至发起过一场“倒余运动”，希望赶走余承东。
据华为内部传说，任正非曾因终端研发的手机频频死机当众将手机摔到余承东脸上，但华为这位领袖“暴君”，在众人要将“余承东下课”时，却一锤定音：不支持余承东的工作就是不支持我。
自此，余承东在终端的绝对领导地位完全确立，并对原有终端体系进行了大幅人事调整，又从三星中国区挖来了三员大将（原三星中国区品牌部老大杨柘，渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明），终端开始逐步走上正轨了。
03“首席吹牛官”余承东：我没有吹牛，顶多是不谦虚“余大嘴”称号，在华为内部还有个更职业的封号，“首席吹牛官”。
就任终端业务总裁时，余承东就抛下豪言：“这么多年，在华为人的心中只有第一，没有第二。在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路！”
而那时，华为手机只有在扣掉手机电池的时候，才能看得见“华为制造”的几个字；整个终端团队，在智能手机上的经验几乎为零。
虽然接手时终端公司只有500万部智能手机的出货量，但余承东主动给终端定下了2012年6000万部出货量的业绩指标，并砍掉原本5000万部功能机的3000万部。
经过一年的努力，终端实现了3200万部智能手机发货量，华为实现了从白牌机、功能机向智能机的转型。
但终究是没有完成6000万部手机的指标，余承东自请零奖金，任正非给他颁发了一个特别的奖项——“从零起飞奖”，一架歼-15战斗机模型。
对外而言，“余大嘴”的成名作（吹牛）有“小米从来都不是华为竞争对手”， “华为要成为世界第一，它要超越的是苹果和三星”，“未来全球智能手机市场会只剩下三家：苹果、三星和华为”等豪言壮语，但在当时，不仅是华为外称他是“满嘴大话”，华为内的部分高管也认为余承东是哗众取宠，“像凤姐一样”。
“首席吹牛官”的豪言壮语，让任正非也不得不出面灭火，发出“谁再说灭掉苹果、干掉三星，一次罚款100元”的禁言令。
但没过几年，这个华为的“首席吹牛官”吹的牛，基本都实现了。
对“余大嘴”的外界称呼，余承东自己却说，“我确实没有吹牛，顶多就是不谦虚。”
华为老员工都知道，任正非在华为因为经常吹牛而得了个外号叫“任胖子”，但余承东到了终端业务后，连任正非也不得不承认，老余才是“华为内部最会吹牛的人‘’。
04余传说？神终端、圣无线的传说华为内部对三大业务板块一直有一个说法，“圣无线、神终端”，说的就是华为内两大主力业务板块，无线业务和终端业务。
而恰巧的是，余承东先后担任了这两大传奇部门的老大。
在华为错过小灵通、国内3G牌照迟迟无法获得的情况下，华为的运营商业务只能奔赴海外战场。
余承东带领无线部门通过给运营商提供借款和入股，获得了香港WCDMA订单，并以此作为标杆案例，华为无线的海外业务，开始突飞猛进。
余承东又主导推动研发出了分布式基站的解决方案，几乎横扫欧洲所有运营商，让华为无线产品的收入位居世界第二，逼近当时的爱立信。
2008年以前，华为国内2G几乎颗粒无收，3G投入几十亿，华为亏损很严重的情况下，海外业务收入一度达到了华为整体业绩的75%，这便是华为的“圣无线”的传说了。
余承东在执掌终端业务后，砍了三板斧：从 ODM 白牌到华为自有品牌、从低端向中高端智能手机、从运营商转售市场向消费市场的三大战略转变。
从2012年砍掉3000万部白牌机开始，到2013年P6狂销400万部的业绩神话，就此开启了余承东在华为的第二个创造传说——“神终端”。
此后，随着P系列、Mate系列的连续成功，到2018年华为终端的销售收入已首次赶超运营商业务。短短6年的时间，余承东领军消费者业务完成了从B端到C端的切入，几乎再造了第二个华为。
从基础研发工程师到无线部门，余承东带出了“圣无线”，再到空降终端，又把差一点被卖掉的华为终端业务带成了“神终端”。
能带出华为两大核心业务终端和无线部门的业绩神话，不得不说，余承东本身，就是一个传说。
当年清华硕士毕业时，被导师认为不适合到企业工作的余承东，已是任正非最信任的干将之一。
今天，这个“能打硬仗、敢打硬仗、会打硬仗”的余承东，在西方大国举国之力打压华为的危机之下，再一次临危受命，一并统领消费者BG、汽车BU业务，可见任正非对老余的器重。
任正非在内部讲话中称终端是华为的“压舱石”，其实对华为来说，余承东又何尝不是一块关键的“压舱石”呢？
在被问及为什么加入华为并能为之坚守奋斗几十年的时候，余承东表示，“因为华为有一个伟大的老板……任总给我挡过很多箭，否则我没有今天的机会。”
任正非在媒体采访中，也曾用一句“不爱怎么骂他”表示了余承东的偏爱和器重。
而余承东也说，自己加入华为并坚守为之奋斗几十年，是“因为华为有一个伟大的老板。”
余承东的“伟大的老板”，任正非却自称，自己只是“尾（巴）大”，更是一个"不懂技术也不懂管理"的土民、小老头。
经济学家张五常称，在中国的悠久历史上，能被写进史书的天才，科学上只有杨振宁算一个，商业上只有一个任正非。国防大学金一南教授和知名财经专家王育琨先生，也一致认为，任正非称得上“中国的经营之神”。
华为和任正非已成为国内众多企业学习的榜样，甚至有企业把华为企业文化中的“华为”换成自己的公司名称，就上了墙。
然而，上了墙的企业文化，充其量也只是一张画。
其实，很多企业学华为却学不会，不是学不会方法，而是学不会任正非。
