家族企业的股权结构问题，无疑是其运营管理中最为核心且易于触发内部纷争的焦点之一。近年来，这一现象在家族企业内部尤为凸显，众多知名案例如廖创兴企业、九牧王、真功夫、远东皮革、新鸿基地产、土豆网、谢瑞麟、天健集团等，通过公开媒体曝光，展现了股权纷争的复杂性与影响力。而实际上，未能在公众视野中曝光的类似案例更是数不胜数，进一步凸显了问题的普遍性和严峻性。今天我们就来简要谈一谈，家族企业应该怎样优化股权结构？
01
家族企业股权结构有什么特点？
（一） 数量上的特点
均分式股权：在家族企业中，股权的分配往往呈现出平均分配的特点。例如，夫妻店可能各自持有50%的股份，或者父母与子女三人各持有33%的股份。这种均分式的股权结构在家族企业中较为常见。
（二） 结构上的特点
1、 家族成员占有主导：家族企业的股权主要由家族成员所持有，外部股份相对较少。这种结构使得家族成员在企业中拥有较大的话语权和决策权。
2、 股权集中：由于股权主要集中在家族成员手中，外部投资者或职业经理人等在企业中的影响力相对较弱。这可能导致企业在决策时更倾向于考虑家族成员的利益和意见。
（三） 意识上的特点
1、 排斥外部股东：许多家族企业在股权结构上存在对外部股东的排斥心理。这可能是由于担忧外部股东的介入会削弱家族对企业的控制力，或者担心坊间议论等负面影响。因此，家族企业在引入外部股东时往往存在较大的阻力。
2、 长期不变性：由于上述原因，家族企业的股权结构往往趋于长期不变。这种稳定性虽然有助于维护家族对企业的控制，但也可能导致企业在面对市场变化时缺乏灵活性和适应性。
（四） 权力与股份不对等的特点
1、 家族辈分差异：在家族企业中，由于家族辈分差异和长幼有序的传统观念，股东的股份与因股权而享有的权力可能并不是完全对等的。例如，某些家族成员可能虽然持有较少的股份，但由于其在家族中的地位和声望，仍然在企业中拥有较大的话语权。
2、 实际控制人问题：由于股权结构的特殊性，家族企业的实际控制人可能并不明确或突出。这可能导致企业在决策时缺乏一个明确的领军人物，从而影响企业的战略规划和长期发展。
02家族企业股权结构存在什么问题？
（一） 实际控制人不突出
1、 直接违背了IPO发行审核的核心政策原则。此外，与股权结构紧密相关的其他IPO审核标准还包括：发行人在最近三年内，其主营业务需保持稳定，且董事、高级管理人员的构成未发生显著变动，同时要求实际控制人身份未发生改变；发行人的股权结构需清晰明了，确保控股股东及受控股股东、实际控制人直接或间接控制的股东所持有的股份，不存在重大的权属争议或法律纠纷；进一步地，股权架构中严禁存在任何形式的代持行为及涉及特殊利益安排的股权结构。
2、 家族企业内缺乏一位明确且公认的领军人物，这种现状营造出一种表面看似有管理，实则缺乏明确指挥的氛围，是典型的“群龙无首”的组织状态。然而，正是在这样的关键时刻，企业的长远战略规划、关键的并购重组决策、重大的经营方向调整、高层人才的选拔与引进，以及至关重要的上市规划等核心议题，都迫切需要一位“领头人”来统筹全局，深思熟虑，引领企业破浪前行。
（二） 风险隔离机制不足
1、 防火墙缺失：许多家族企业的股权结构较为简单，没有设置有效的防火墙，导致家族成员的财产安全面临风险。例如，一人有限责任公司的结构可能导致个人财产与公司财产难以区分，从而承担连带责任。
2、 资产集中度过高：如果家族资产直接或间接集中在一家公司或者少数的产业，会导致家族资产过度集中的问题。这会使企业面临极大的损失风险，如全球经济周期、金融政策、地缘政治等因素都可能对企业造成重大影响。
（三） 接班人问题
1、 接班意愿与能力：随着“创业初代”的退出，二代接班问题成为家族企业必须面对的挑战。然而，许多二代可能对父辈的产业不感兴趣或缺乏足够的能力来引领企业发展。
2、 股权激励不足：无论接班与否，股权激励都是家族企业需要重视的问题。股权激励能够充分调动核心经营人员的积极性，但许多家族企业在这一方面的实施并不充分。
（四） 股权集中问题
股权高度集中于家族成员内部，导致企业家在面向社会广泛动员、有效整合资本与高端人才资源方面显得意识和手段相对匮乏。若企业的薪酬体系与绩效管理体系尚不健全，则更难构建出一支具备强大凝聚力和战斗力的团队。具体而言，这体现在以下三个方面：
1、 难以吸引并留住那些具备远见卓识、丰富实战经验且与企业发展愿景高度契合的优秀人才加入团队。
2、 家族成员与外部聘请的职业经理人之间，由于观念差异、沟通不畅等原因，往往难以形成顺畅的协作关系，影响了企业的整体运营效率。
3、 由于上述问题的存在，企业面临着较高的人员流失率，难以形成稳定且持续成长的人才队伍，导致企业知识、经验和能力的积累与沉淀不足。
（五） 其他潜在问题
1、 家族矛盾：家族成员之间的利益冲突和矛盾可能对企业的运营产生负面影响。例如，在股权分配、接班人选择等方面可能存在争议。
2、 融资困难：由于股权结构不合理和治理不规范等问题的影响，家族企业在融资方面可能面临困难。这会影响企业的扩张和发展速度。
03怎样优化家族企业的股权结构？
（一） 重新规划公司战略蓝图，依托未来3-5年战略规划为指导
一家拥有超过二十年创业历史的家族企业，其董事会家族成员间在企业战略方向、管理策略及高管绩效评估等方面常存分歧。在调整股权结构的过程中，诸多历史遗留问题被一一暴露，这些问题包括：长期存在的股权、投入与收益公平性争议；家族成员及后代对企业贡献与过失的评判不一；复杂的母子公司及关联公司股权网络；过往管理层股权激励的遗留处理；以及家族与企业事务界限模糊，影响经营决策。
面对这些挑战，若不从全局战略视角深入剖析，难以找到有效解决之道。因此，首要任务是借助外部专业咨询或内部力量重新评估并制定企业战略，明确以下几点共识：公司长远战略规划及上市蓝图、业务架构与竞争策略、职能战略完善（如研发、生产、销售、人力资源及财务管理等）以及战略执行所需的资源配置与行动计划。
同时，董事会需深入探讨以下关键问题以达成最优决策：
1.确立引领企业实现战略目标的领导者，尤其是在上市作为核心目标的背景下，精心挑选大股东及董事长人选。
2．制定接班人计划，涵盖选拔标准、竞争机制及培养方案，确保企业持续稳健发展。
3.设计合理的股东盈利模式，通过引入定期分红机制，解决家族成员长期无明确回报的问题，既激励年轻一代创业，又缓解股权结构调整中的高期望值难题。
4.明确界定向外界（如战略投资者、高管团队）开放股权的范围，以平衡家族控制与外界资源的有效融合。
通过这些措施，企业有望在解决历史遗留问题的同时，为未来发展奠定坚实基础。
（二） 以快速成长为基准，追求做大市值为终极目标
股权结构优化的重要性和价值不仅体现在证监会IPO等硬性监管要求上，更在经营绩效的量化标准中得到了显著体现。其核心目标可归结为两点：一是激发企业的内在成长潜力，实现质的飞跃；二是促进市值扩张，实现价值的最大化。
在推动企业快速成长方面，股权结构优化扮演了关键角色。这具体表现为通过合理的股权安排，促进企业财务指标的显著提升，如业务规模的迅速扩张和盈利能力的显著增强。遵循和君的“2倍速”法则，即好行业应超越GDP增速两倍，而好公司则需在此基础上再超越其所在行业增速的两倍，这一标准为企业成长设立了高标准、快节奏的目标。
从股权结构设计的实践经验来看，以下几点尤为关键：首先，董事会规模应保持适度，5-7席为宜，以减少内部制衡可能带来的决策迟缓，确保企业能够灵活应对市场变化，加速成长步伐；其次，大股东应通过董事会这一平台，将自身战略意图清晰、高效地传达给经营层，从而在顶层设计和管控体系层面为打造一个“快公司”奠定坚实基础。
另一方面，未来市值的增长也是股权结构优化的重要导向。在这一目标的驱动下，原始股东能够更加前瞻性地看待股权稀释、转让及股东背景优化等问题，形成共识，共同推动企业向更高市值迈进。这种长远的视角和共识的达成，对于企业的持续发展和价值创造具有重要意义。
（三） 通过采用股权激励等策略，对现有的分配模式进行创新与优化
企业家在优化股权结构的同时，必须深刻认识到人才队伍规划的战略意义，并予以系统性考量。基于过往经验，我们提出以下两点关键建议：一是针对高管层及核心中层实施股权激励计划，以此吸引并稳固行业内外的精英人才，共同携手，开创更加辉煌的未来；二是倡导并主导建立企业内部的“中央党校”，旨在培育一支具备高度责任感、勇于挑战、敢于担当的精英团队，他们将是企业未来发展的坚实后盾与可靠力量。
04
萍论
1、 家族企业股权常均分，家族成员主导且股权集中，排斥外部股东，权力与股份可能不对等。
2、 家族企业实际控制人不突出，风险隔离机制不足，接班人问题（意愿与能力、股权激励不足），股权集中导致资源动员不足，以及家族矛盾、融资困难等潜在问题。
3、 明确战略导向，重新规划股权结构：家族企业需要依托未来3-5年战略规划，解决历史遗留问题，明确长远目标、业务架构、竞争策略及资源配置；同时，确立领导者，制定接班人计划，设计合理盈利模式，明确股权开放范围。
4、 追求快速成长与市值最大化：通过股权结构优化促进企业财务指标提升，遵循“2倍速”法则，保持董事会规模适度，确保快速决策；在市值增长导向下，原始股东前瞻性地看待股权变动，形成共识，推动企业市值提升。
5、 创新分配模式，强化人才队伍：对高管层及核心中层实施股权激励，吸引并稳固精英人才；建立企业内部的“中央党校”，培养具备高度责任感、勇于担当的精英团队，支撑企业未来发展。
今天的分享就到这里了，更多股权、并购法律问题，欢迎关注和资询中银广州律师事务所联合创始人、实战派股权与并购律师——王萍博士。
