第一、势均力敌的领导班子领导班子的不团结气氛已严重外溢至基层。一层管不住二层,就安插嫡系在三层致使二层又管不住三层,遂又安排自己人在四层反制,同一个岗位职责,两个不同利益阵营的人都要安排一个人在里面层架空,互相掣肘,全面陷入了运作僵局。为什么不团结,说白了还是彼此实力半斤八两,互相瞧不上,不服气罢了。公司的行政岗位任命在这个地方基本已经失效,管你名义上是不是上下级,我们只听“大哥”的。一把手影响力不够,班子成员不信服,造就了三个子产业窝里斗的怪现象。纵观全公司各大BG一把手,哪个不是公司级董事成员?唯独云G不是。云的一把手到底是谁?至今搞不清楚。势均力敌的领导班子,最终就会造就一个畸形的组织和业务。第二、政治骑墙,按兵不动的主官们
当前无人敢战,人心惶惶,全面按下了“暂停键”。治骑墙现象严重,敌不动我不动,深得兵法精髓,过于钻营。比如,混合云融合版本做与不做议而不决,明年主力销售版本是什么至今没有说法。拿着这个“大泡泡”各层级反复组织研讨,但永不决策。天天“形而上”讨论定位,定义。神仙打架归打架但凡有人向前多走一步,也不至于乱成现在这个样子,具体的问题总得有人解决。兵贵精不贵多,首在敢战。我们安排了太多的“聪明人”“太极高手”在核心岗位上。“枪打出头鸟”在这里对个人生存绝对是一个非常好的忠告,但是对业务是最大的伤害。“观时待变”最终是成就了友商。有人的地方就有江湖,但是,希望是一个彼此争先恐后往上冲的江湖,而不是天天“和稀泥”的“浆糊”。第三、商业主官泛滥,人人都是总裁/CTO
我们可以数数云BG挂“总裁”头衔的人有多少,从一层到三层,从BG到区域。比如,华为云各三层产品部部长,全都号称某领域总裁,商业和资源一把抓。可是,有几个有这方面的能力与气魄?大多数水平充其量只是以前的一个研发PDU部长罢了。不懂商业,就盲目崇拜商业,管理动作变形。高举商业大旗口号,彼此只知道抢内部的钱,只守护自己的一方小疆土,不开放,不协作。别说公司各产品线在吐槽CBU封闭,就是CBU内部的各服务产品部之间,貌似也是天天狗咬狗吧然后,再挂一个拉皮条的组织扣在上面,比如各类CTO组织,可以去问问CTO自己内心是不是也是一万句草泥马”。越不挣钱的领域,就越喜欢去抢“苍蝇肉”,大盘子永远做不起来,恶性循环。人人都是总裁,但是连具体的盈利模式是什么压根都不知道,E自己都说不知道商业模式是什么。还有一大堆普通的综合管理者也都是某领域“总监”,论客户布道的水平也没有,论对产品极致的追求更没禁有。建议精简商业主官,云当前总盘子就屁大一点,不适宜安置过多的商业角色天天忙于分赃的那点事。第四、管理团队老化,成就欲望不足
我们可以看看当前云BG的1~2层管理团队的干履历。往前数10年,基本已经是总裁级别,当年的年龄也不过35左右。伴随着华为的高速发展,这一代中高层管理者的能力不足深深地被大盘增长所掩盖。虽然没有做出什么丰功伟绩,但按部就班地做好一些分内之事好像也没什么过错。“撒胡椒面”式的决策是最常有的。他们怕,怕得罪了别人,怕伤了自己。越怕就越本分,越封闭。管他什么是业务优先,客户优先?功成名就、旱涝保收,盆满钵满,保住乌纱帽显得更加重要。面向更加需要新思维的今天,还是这群人握着指挥棒,可能有些不合时宜。10年前我们点30~35岁的“将”率兵打仗。马上2021年了,更需要有一波25~35岁的管理团队伴随着新业务一起成长。年初云BG成立,看到太多的老干部无处安放,见缝插针,个人级别远超岗位承重的现象数不37 胜数。一些干部连云的基本常识都不清楚,能上不能下,已无法弯下腰来打磨产品,只靠胶片汇报,胡乱决策。更有把一个产品禁止祸害残了,摇身一变平调到另一个产品继续折腾的。现在,谈人情比谈业务的人多,懂套路比懂技术的人多。固化的关系网,守旧的思维,没有一波敢打敢冲,有成功欲望的人被提拔起来,业务怎么可能梳理清楚呢。整顿业务前首先还是先整顿一下班子吧!