作者 | 帮宁工作室

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

那是一种久违的感觉。

2024年4月24日晚，北京车展前夕，大众汽车集团在凤凰中心举办了一场声势浩大的品牌之夜活动。当宾利、兰博基尼、保时捷、奥迪、大众，以及杜卡迪品牌旗下新产品集体登场时，这种感觉油然而生。

眼下，随着中国品牌在电动化和智能化的推动下飞速发展，聚光灯不再独属于往日的汽车巨头们。

尤其当华为、小米们掀起“流量之争”，话筒逐渐被那些有“网感”的少数人所掌握——如同4月25日车展媒体日，小米集团创始人雷军和360公司创始人周鸿祎。

大众汽车集团会在这种趋势中失去“话筒”吗？

24日当晚，大众汽车集团管理董事会主席奥博穆（Oliver Blume），与大众汽车集团负责中国区业务的管理董事、大众汽车集团（中国）董事长兼首席执行官贝瑞德（Ralf BranDSt tter）领衔，各大品牌产品主理人带着首秀新车轮番登场，向外界呈现一个清晰的产品未来。

但这只是开胃菜。25日当天，其产品阵容再度扩大——以6款全球首秀、5款中国首秀车型献上视觉盛宴，带来44辆展车，其中包括18辆新能源车型。

更重要的是，大众汽车集团继续加码“在中国，为中国”战略力度和速度。

大众品牌推出风格前卫的智能纯电新品类ID. UX，该系列车型采用新的设计语言，使用金色大众品牌徽标，将在大众汽车合肥智能网联电动汽车（ICV）中心研发和制造。

根据规划，ID. UX首款车型ID. UNYX与众将在今年晚些时候上市。之后，ID. UX将推出4款车型，到2030年，大众汽车纯电ID.家族产品阵容将扩充至16款车型。

“我们致力于保持在华第一国际汽车企业的地位，继续位居中国汽车市场前三甲。这是一个充满雄心的发展目标，我们将充分利用自身市场优势，开启产业变革的征途。”奥博穆说。

此前不久，大众汽车集团再投资25亿欧元，用以拓展位于合肥的生产及创新中心。该基地还将生产两款与小鹏汽车联合开发的大众品牌车型，首款车型定位为中型SUV，计划2026年投产。

奥博穆执掌下的大众汽车集团正在积极拥抱中国速度——计划每3年推出一代新车型、每两年升级一次电子架构、每月进行一次OTA远程升级——这是大众汽车集团在中国市场的全新节奏。

大众汽车集团如何跟上中国速度？假以时日，奥博穆将在沃尔夫斯堡刻下怎样的印痕？2024年4月24日，下午13时20分左右，比原定时间延后约20分钟，着黑T恤，外搭深色西服的奥博穆，接受包括帮宁工作室在内的中国媒体的访谈。

奥博穆经常被外界描述为一位才华横溢的经理人，而且很冷静——无论是沟通方面，还是策略方面。他从2022年9月1日开始双重角色职业生涯——自当天起，这位保时捷首席执行官同时担任大众汽车集团首席执行官。

1968年6月6日，奥博穆出生在下萨克森州布伦瑞格市，距离大众汽车集团沃尔夫斯堡总部只有25公里。高中毕业后，他在德国布伦瑞克工业大学学习机械工程。1994年，他加入奥迪品牌做实习生，开始汽车职业生涯。

继奥迪之后，他在西亚特担任管理职务，2009年，成为大众品牌生产计划主管。2013年，成为斯图加特保时捷子公司董事会成员。自2015年起，担任保时捷首席执行官，期间引领保时捷率先转型，使Taycan成为欧洲最畅销的保时捷车型之一。

以下为访谈节录，帮宁工作室略做编辑。

合作复杂度不是问题

这次德国总理舒尔茨访华，随行汽车企业里有奔驰和宝马，为什么您没在其中？

我以前参加过总理访华团。集团中不同团队都与中、德政府和中国合作伙伴保持密切联系与合作。对我来说，重要的是如何能够和中国政府保持频密的对话和交流。

舒尔茨先生担任德国总理之前，我和他就保持着非常好的私人关系。上周，我去了另外一个国家，这是很早以前就计划安排好的活动，所以，这次没能随总理来中国。

现在中国汽车市场特别“卷”，小米汽车进入引起行业关注，大众如何应对这种竞争？您是否认为未来生态会是竞争的关键？大众如何布局自己的生态？

我们尤其关注中国的市场布局和生态布局，它和西方、和欧美市场很不一样，我们必须学会如何更好地满足中国市场的特殊需要。

大众汽车集团的中国战略会更聚焦中国市场生态布局的需要和生态体系建设的需要，以确保我们的客户能看到，能驾驶到他们所期待的产品，让我们能以更多人车合一的设计更好满足中国市场需要，打造更为合理的生态体系。

大家谈到小米汽车设计和保时捷Taycan很像，我认为，小米是个非常有意思的案例。回到生态体系问题，我们要建立较好的生态体系，让其中的每个企业和每个参与者都能获得较好发展。

大众汽车集团拥有来自保时捷、奥迪、大众等品牌的不同优势，聚集起来能协同增效，更好地激发未来汽车的研发和设计，让我们生产出来的汽车能更好地满足中国市场所需。

大众在中国合资已有40年，最近几年，这种合资模式受到一些质疑，我们如何更好地平衡资源，消除可能产生的一些内耗？

首先，我们在中国的所有合作伙伴，都经过非常仔细、非常认真的计划和规划。我们的业务线广泛，覆盖范围宽广。每个合作伙伴、每个合资企业和每个合作项目，都是为了更好地管好业务。

另一方面，复杂度其实并不是问题，尤其是有很好的管理结构、清楚的目标、清晰的权责认知，同时要有强大的领导力和正确的意识。如果把上述所有因素集在一起，就能释放出巨大潜力，很好地应对这种复杂度。

我们形成的合作伙伴关系与其说是内耗或竞争，不如说他们能起到促进和相辅相成的作用，更好地推动业务的综合性、统筹性，协调向前发展。每家合资企业都向我们认定的方向努力，才使得整个大众汽车集团行稳致远，并且不偏离既有航向。

之前大家会有一种印象，企业越大，内耗越厉害，复杂程度越高，然后导致混乱。其实，集团对每个品牌、每个市场都有清晰的规划和战略，比如贝瑞德先生负责中国业务统筹，他对每个品牌、每个细分市场都制定了清晰的规划和战略。

前两天您试驾了一些中国新车型，您如何评价它们的产品力？这对后续提升ID.系列竞争力有没有帮助？

车型测试对我们来说很关键，我们每两三个月就会做竞品或车型测试。我本身很喜欢汽车，比如上周五我花了一天时间，在德国试驾全新保时捷车型。本周一我们又花了整整一天在北京做试驾，测试大众汽车集团旗下车型和竞品车型。

试驾能让人学到很多东西，尤其能了解当地的生产、制造能力和设计优势等。竞品车型试驾是体验和学习的过程，没有一款车百分之百完美，但每一款车都应该能为客户提供非常酷、非常棒的出行解决方案。

我认为竞争是好事情，能助推行业健康有序地发展，驱动行业竞争者、参与者如何把更好的技术、更好的创新，融合到既有产品条线中，而不是固步自封、骄傲自满，取他人之长，补自己之短。竞争是积极信号，是有利因素，反而会让我们变得越来越强大。

未来属于电动车型

您认为，将来大众在华的产品阵容里，纯电、插混和油车，会是怎样的比例？

我个人非常喜欢插混车型。保时捷打造了两款非常棒的插混车型——Panamera和新卡宴，能更好地平衡纯电里程和纯粹驾驶动力输出的优势。今年底之前，还会有其他混动车型。

同时，我们的电动续航里程优势和既有燃油车优势能很好地结合起来。我们5年前做的规划，已在中国市场释放出巨大潜力，获得较好的口碑。

中国不同地区客户有不同需求，这给我们提供了非常好的过渡阶段战略。我们的产品组合非常灵活，在应对未来市场发展时会一直持开放灵活的态度，应该叫顺势而为、应势而变，我们会根据市场要求调整和优化三种不同车型比例。

展望2030年和2035年后，50%以上都是电车，包括纯电车型和插电混动，60%以上BEV会在2030年后出现。之后，速度会有所放缓，对这些，我们都会做好充分准备。

总结起来：首先，插电混动会扮演重要角色，我们会增加产品阵容，尤其会在所有产品中增加插混车型。其次，我们非常灵活，能应对不同市场的不同需求。第三，最重要的是，客户决定我们要做什么。

目前有个观点，纯电动模式被高估，包括中国市场对大众的地位或者作用也被高估，所以，大众进行电动化转型具有一定风险，对此您怎么看？推出插混车型，是不是在财务压力和转型之间寻求一种平衡？

首先，我非常明确地表达一个观点，我们认为未来属于电动车型。可以看到，市场对纯电车型需求高涨，尤其是电动车型超过燃油车需求，这是市场、客户对我们提出的需求，所以，我们要对国家、对社会，对未来子孙后代做负责任的决定，实现可持续发展。

第二，转型不是一蹴而就的事情。它要持续一段时间，比如当年燃油车出现时，必须首先让所有人找到加油站加油，需要搞一些基础设施建设，然后才能逐渐铺开燃油车体系和产业。电动车发展同样如此，也需要做非常灵活的储备，所有方向都能全面发力，能更好地满足市场需要。

插电混动是非常好的选择，让客户更贴近纯电车型。在转型过程中，我们要不断地说服消费者。燃油车还有很多粉丝，他们已经非常习惯这种体验，比如保时捷车主会问，保时捷发动机的声音将来会怎样，而像我女儿这代人则会说，只要它的性能足够好，她不在乎发动机的声音。

所以，要花时间慢慢说服消费者接受，而且插电混动是过渡阶段。大众汽车集团足够灵活，我们会密切关注市场需求变化，以及利润中心的变化。

进入中国40年后，大众在华正面临一场艰苦卓绝的战斗，而且要到2026年才能开始夺回市场份额。您用十点战略计划说服了媒体，那么，您凭什么去说服消费者，说服投资者，并且让他们信服？

答案非常清晰：对客户来说，我们要用产品去打动他们，他们最关注的是产品。就纯电动车而言，我们必须迎头赶上，即将推出的车型会充分展现大众汽车集团丰富的经验和实力。

我们把燃油车领域的丰富经验带入到纯电动市场，正在实现数字化业务的加速发展，以融入到中国技术生态系统。一方面，我们通过技术、科技去说服消费者；另一方面，当前车市一定要注重价格，客户会非常注重物有所值。

因此，我们会实施一个降本增效的计划，在开发制造过程中降低成本，这样就能有效地降低价格。ID.3就得益于降本增效计划，定价明显下调，更具竞争力，获得市场热烈反应。这也是大众汽车集团和友商不一样的地方。

我们有没有可能直接把保时捷的感官体验带到大众及其他品牌，在2026年过渡期保持大众在中国的优势？

首先，我们对建立大众汽车（中国）科技（VCTC）的速度，对在合肥发展的速度感到自豪。这些举措初期结果已经显现，周一我在北京做相关试驾时，试驾车型配置，跟合作伙伴开发的语音识别和信息娱乐系统都很不错。

大众汽车集团旗下有12个品牌，每个品牌都有自己的技术和产品优势。每个品牌都会把最强项贡献给集团，其他品牌则根据自身需求加以选用。

保时捷既可以受益于集团技术带来的优势，同时，保时捷的技术方案也会被传递给其他品牌，比如由保时捷牵头，负责开发我们未来车型的电子电气架构，即SSP平台电子电气架构，兰博基尼、宾利和奥迪均受益。

将来，在奥迪身上也会看到保时捷的元素和来源，etron-GT灵感就来自于Taycan。我们在共享平台方面的协作程度会更高。

再比如PPE架构，奥迪Q6-etron、A8、保时捷Macan都基于此平台。也就是说，集团体系内会共享，但每个品牌会保持其差异化优势。

欧美需要跟上

今年财年上，大众集团提出价值重于销量，不会因为销量而降低价格，您也曾说过，战略上会有所调整，具体怎么调整？

不同产品有不同细分市场。对入门级产品而言，定价发挥着重要作用，降本增效计划格外重要，确保入门级业务成功。

到高端甚至豪华细分市场时，更重要的竞争力来源于独特性和专属性，如对保时捷，就不能打价格战，以折扣取胜，要适当保持销量体现其专属性。

但无论什么细分市场，降本增效都能让我们进一步优化价格。配置和价格必须尽可能匹配，中国消费者非常注重物有所值。

降本增效计划已获得初期成功，我们推出纯电动车时价格有所降低，而配置又非常好，这是大众汽车集团另一个优势——规模效应。

新入场的竞争对手不一定具有这种规模效应，或市场领先的销量优势。在规模效应下，我们还能实现集团跨品牌共享和协同效应。当它和速度结合在一起，就能形成大众汽车集团强有力的优势。

全球新能源有放缓的趋势，苹果终止造车计划，奔驰电动化目标推迟，这些是否会影响大众集团对新能源的判断？

我们要适应每个市场的发展步调和客户需求。电动汽车在欧洲和北美的普及速度有所放慢，这并不出乎意料，因为转型不是一条直线地上升，它要经过不同阶段，经过波折才能达到最终目标。5年前，我们可能认为转型速度要更快，但实际却没那么快。

从全球角度来看，燃油车在我们业务中占比较大，所以，我们有大量空间去提升电动汽车的占比，让电动汽车成为消费者首选还需时间。

我们的第一代电动车产品，主要是A级入门车，在续航里程、充电时间方面还有改进余地。现在推出的新车型，像刚试驾过的新保时捷，18分钟电量能从10%快充至80%，加速更敏捷，体验更好。

我们相信，将来市场会以电动出行为主，但不同市场有不同情况，还要看当地政府有没有补贴。中国市场曾经历过这样的阶段，还有基础设施，中国在这方面走在前列，欧美需要跟上。

您上任后对CARIAD进行了大调整，CARIAD在全球和中国是怎样的发展思路？在中国市场，大众集团对大众安徽、CARIAD和地平线如何更好地协调？

我们希望通过领导层和架构调整来实现新制定的目标。CARIAD是我们非常倚重的软件开发部门，这个部门必须和外部机构进行更多联合，共同研发，确保CARIAD软件平台更好地植入到现有车型中，并更好地应对未来车型研发。

对我们来说，没有终点线，只有起跑线。我们希望对CARIAD平台采取集思广益、开放式的态度，让各方优势为我所用。这个思路同样适用CARIAD全球业务战略。

很多80后会把大众作为购车或者购第一辆车的第一选择，这是大众非常成功的一方面，但95后或00后可能不会有这种情况。大众方面有没有做过调查，这些年轻购车者不满意的地方是外观、内饰、智能化，还是其他原因？

我们非常自豪，在中国有庞大的客户基础。大量中国客户对我们的品牌感情颇深，这对我们非常重要。以保时捷为例，大多数车主平均年龄是37岁，且半数为女性。

你提到年轻车主是重要群体，他们重视设计，对技术热衷，被称为“数字原住民”，当然，也非常注重价格。

我们未来的战略就是，针对提到的这些方面发力。我们推出了很多新车型，采取了新的设计策略、定价技术。这次北京车展，我们也推出智能互联技术满足新一代群体需求。

未来，我们通过与合作伙伴、与VCTC共同努力，把更多用数字武装起来的车型推向市场。你的车必须比其他车更酷更棒，才能赢得年轻一代的心。

您在大众集团的使命，和将来会被人们记住的标签是什么？

这是个非常有意思的问题。首先，就领导风格而言，我喜欢体育运动，希望把企业做成一家“体育公司”，充满活力、充满激情。

其次，我非常强调团队合作精神。用体育运动打比方，比赛不可能老是赢，也不可能老是输，赢和输在于如何发挥团队精神和团队合作。

所以，我会激发每个人的贡献和独特的作用，让大家劲往一处使，心往一处想，拧成一股绳，集中各自力量办大事。这是我的管理哲学。

我在汽车行业30多年，在不同国家有过不同工作经历，我会从个人角度为集团注入这些背景信息，包括经验和教训。

当然，我也知道，很多人都希望大众汽车集团行稳致远。我们在全球拥有几十万名员工，他们都希望大众汽车集团继续成功。除员工、员工家庭、合作伙伴、经销商、投资人外，甚至国家和社会都依赖大众汽车集团进一步获得成功。

对客户而言，我希望能提供最棒的、最令人期待的驾驶体验、产品体验和服务体验。我希望把保时捷的品牌精神带入集团，让大家有能力、有动力实现自己的梦想。

有人说，购买了人生第一款车就实现了重要梦想，这是对汽车行业的重要认知。对我而言，以下两点很重要：第一，带领企业发展，实现转型。第二，确保每个利益相关方获得成功。