我这人做事的原则其实超简单，那就是任何时候都去干最有生产力的事儿。等我发现了好的项目，接下来就是找合适的人才，拉人家入伙一起干。等项目稳定运行起来，我就不再管那些具体的管理事务啦，往后每年就等着分钱，接着再去找新项目、新人才，循环着来，可有意思啦。我一直觉得吧，找对人、干对事，那成功基本就跑不掉了。毕竟所有事儿都是人干出来的，所以说到底，事儿能不能成关键还是在人。这道理说起来简单得不能再简单，可真要复杂起来，能让人一辈子都摸不着头脑、磕磕绊绊走弯路。要说第一步最有生产力的事儿，那肯定是找到合适的合伙人。（后面每个阶段要做的事儿都不一样，不过都有个相同点，那就是这些事儿都是我觉得在当下阶段最有生产力的事儿）那啥是合适的合伙人呢？其实好多人创业一开始的时候，对合伙人根本没的选。往往就是两三个好朋友喝顿酒，拍着胸脯就开始干了，哪有选择的余地呀。要是没得选的话，那在分工、性格互补、对项目的预期这些方面就得特别注意，不然这事业长久的可能性太小了。不过这些方面的问题，不在咱今天讨论范围内，我也不管因为创始人闹矛盾导致项目黄了这种事儿。今天就讲讲要是你有选择的机会，该咋选。其实只要你有这个意识，肯定是有选择机会的。因为我的目标是有一天能从项目的具体操作里抽身出来，让这个项目变成我的赚钱机器。所以我选的这个人，以后得成为这个项目的大管家。（哎呀，这个课程好像一下子变得高大上了，不过我相信总有一天你能做到。毕竟一开始的选择决定最后的结果，方向对了，啥都好说）这么一说，目标就很明确了，我要找的就是现在能往前冲，以后能独当一面的人。我老早就说过，选对了人，事儿就成功一半了。对于你的项目来讲，找对了这个人，就成功一半了。不过这又有个问题了，世上的项目多得数都数不过来，而且每个项目都不一样，那对负责项目的人的要求肯定也不一样。虽说大部分项目的核心是销售能力，但也有不少项目关键靠专业技术等等。而且项目在前期、中期、后期，对管理者需要的能力也不一样。所以一开始很难找到一个通用的标准，能在整个创业过程中都适用。

但是难不代表办不到，咱来好好琢磨琢磨。首先得想想，他为啥要跟你一起干这个项目？大多数情况下就一个字：钱。就是为了赚钱，赚大钱。人的潜力是没有尽头的，只要他想干、愿意干、非得干成不可，那就没啥是学不会的，也没啥能力是他不能拥有的。再说了，咱又不是要搞个跨国大企业、进世界五百强，不需要那么多特别牛的能力。记住了，咱不是去屠龙，就是去杀猪，这事儿就简单多了。所以呢，只要项目不是太离谱，他的主观能动性够强，再加上有我这个超厉害的智囊给指导，要是还不成功，那耶稣都得是个傻瓜。

关键问题是，怎么让他的主观能动性从一开始就有，并且一直保持下去呢？这个持续的问题本来应该后面再讲，不过现在提前讲讲也成。大家别嫌我跑题哈。先说说怎么开始有能动性，再说说怎么保持。很简单，以前讲执行力的时候说过，这得先有欲望，欲望从哪儿来呢，从需求来。所以要一开始就有能动性，就得先发现他有需求。幸运的是需求是可以塑造和引导的，让需求不断升级，能动性就能一直保持，这一点特别特别重要，得好好琢磨。给大家举个例子，以前我就因为不懂这个吃了大亏。为了让公司内部结构简单点，我一个生意里的职位从低到高就是业务员、业务经理、副总经理，没别的了。结果到后来，给副总经理一个月开八千工资，他还是不满意，工作也没啥积极性，逼得我不得不拿出别的大招。

后来我明白了这个道理，觉得自己当时真是蠢到家了。所以现在我所有的生意里，设置了好多职位，就是为了多弄些台阶，让大家的工作热情能多保持几年。不过台阶总有到顶的时候，等你的能力满足不了他的需求，可又希望他继续好好干的时候，这又是另一个层次的问题了。估计现在没几个人能碰到这种情况，所以咱现在先不多说。一个项目成功了，可能还不能让你实现财富自由。赚个几百万，可能只需要一点机会和运气；赚几千万，就得有一些想法和一套系统；赚几个亿，那又是另一个境界了。所以呢，我会系统地把这些内容都讲完，让大家对全局有个了解，有个发展的思路。虽然很多人现在做不到，或者还没到那个阶段，但是只要方向明确了，不再瞎折腾走弯路，迟早能成功。