嘉宾商学作为国际化案例教学领导者，长期追踪观察全球最新商业实践，数字化经营也是嘉宾商学关注的重要课题。

在当下的企业经营中，数字化已成为驱动企业增长的核心源动力之一。许多企业如今也已启动数字化经营，然而相比火热的数字化趋势，数字化经营成果显著的企业依然是少数，华为则是其中的标杆之一。华为是如何进行数字化经营的？有哪些具体的步骤？嘉宾商学首席战略财务专家、华为原海外CFO何绍茂，对此进行了深度解读。

何绍茂，嘉宾商学首席战略财务专家，曾任华为海外CFO、华为大学高研班金牌讲师、集团财经战略规划第一批（2015年）五级专家，逾22年财经管理经验，中茂梁科技（深圳）有限公司创始人，知凡叶茂主理人，华夏基石高级合伙人，标普云首席战略财务专家，著实战畅销书《华为战略财务讲义》，目前已在嘉宾App推出案例课程《华为业财融合：支撑业绩十倍增的财务经营实践》。

以下为何绍茂老师的解读全文，Enjoy~

如果说数字化经营像一条高速公路，看似离我们不远，但是当我们真的行驶其上时，却发现路上有各种隐形障碍。越往前走，越感觉遥不可及！

为什么会这样？究其根本，还是没有找到一条适合自己的数字化经营路径。

而这涉及到企业的数字化经营规划。一个好的规划，应该既对准业务战略，描绘出企业数字化的愿景和蓝图，从上到下形成方向上的共识，又能定义出具体的举措、路标、验收标准和项目，明确责任主体并落地实施。

“凡事预则立，不预则废。”数字化经营真的这么难吗？规模企业是如何借助数字化经营助力业务突破的？

数字化经营的本质是“以业务价值提升为导向，以数字技术应用为手段，以体制机制优化为保障，最终提升企业面向未来的综合竞争力”的企业发展新范式，是企业由高速发展进入高质量发展阶段的时代选择，具有清晰的演进路线和必然的发展趋势。

“不谋全局者，不足谋一域”。为科学实施企业数字化经营战略，需要向前展望、超前思维、提前谋局，通过顶层规划实现企业数字化经营战略的全局性、长远性、系统性和前瞻性设计。

数字化经营高阶方案

如华为的企业架构就是从客户联接、一线作战平台、能力数字化、数字化运营、云化IT平台5个方面入手，进行架构设计的。

1、客户联接

面向客户构建全联接的协同平台，围绕客户旅程开展ROADS体验设计。

ROADS将带给用户全新的体验：

实时（Real-time）：意味着信息实时获取，即业务对用户需求进行快速响应，让用户零等待；企业内部流程快速流转，业务快速运作。

按需（On-demand）：意味着按需定制，即让用户可以按照自己的实际需要定制各项服务，可以自由选择。

全在线（All-online）：意味着全在线，即让用户在线进行业务操作，实现资源全在线，服务全在线，协同全在线。

自助（DIY）：意味着用户可自助服务，即让用户拥有更多的自主权，提升用户的参与感。

社交（Social）：意味着社交分享，即让用户可以协同交流、分享经验和使用心得，增加用户归属感，增加用户黏性。

2、一线作战平台

结合“面向市场创新”“面向客户交易”两大主业务流，以项目为中心，对准一线业务作业场景，提供数字化装备，赋能业务数字化作战。为此，业务需要构建以用户为中心的角色一站式平台，整合该角色在业务作业过程中的大部分操作，面向角色和场景进行功能汇聚，并将办公协同的功能融入业务作业过程中，重塑员工的作业模式和数字化体验。

通过一线作战平台实现信息及时获取、作业实时感知、线下到线上的协同作战和在线指挥、平台资源调用等功能，从而达到领先于行业的业务效率和体验。

3、能力数字化

企业各业务领域不仅需要通过数字化经营提升自身业务能力，还应将能力包装为服务，在企业内共享和重用。能力数字化的核心是各业务领域都要沿着主业务流，识别出业务能力并主动进行能力的数字化建设，然后将服务开放出来，为一线作战平台或客户联接平台提供核心支撑，快速响应业务需求。

针对通用的业务能力和服务，企业层面需进行主动规划，并采取“以用促建”的方式，进行能力建设和服务开发。

4、数字化运营

公司层面统一汇聚数据，支撑各业务领域在授权下方便、安全地按需获取数据，提升基于数据进行业务运营的能力，进而将数字化运营融入日常业务中，并引入AI在智能预测、决策判断、风险识别等方面的优势，帮助业务拓展出新的业务模式。

构建数字化运营平台，可以实现数据同源和实时可视，减少汇报和管理层级；可以支撑一线实现战场感知、智能预警，让作战指挥更加高效。数字化运营与业务场景融合，并融入业务流程中，为业务提供单一数据源，对于海量、重复的确定性业务实现自动化，对异常状态实现及时告警，并充分运用智能分析提升决策水平。

5、云化IT平台

平台承载数字化经营所需的各种数字技术，支撑应用服务化并上云，统一为业务数字化经营提供云服务支撑。云化IT平台具体来说有如下5个方面的架构要求。

1）资源引入和管理：快速引入云计算、存储、网络等IT基础设施服务，支撑内部业务应用上云。

2）提供面向场景的服务解决方案：平台不是服务和功能的简单堆砌，而是面对场景的一系列解决方案。

3）多云管理：针对业务的复杂性和多样性，平台具备“多云”的架构和管理能力，满足全球业务快速扩展、资源弹性获取等诉求。

4）保护安全：部署关键业务和数据，保障核心信息的安全。

5）AI使能：打造AI使能平台，孵化AI算法和服务。

基于数字化经营顶层规划，结合数字化经营的方法论和标杆实践，为企业数字化经营提供理论支撑和方法指导，通过“三阶六步”的实施路径，即从“战略解码和愿景描绘”到“架构设计与体系规划”，再到“指标设计与路径规划” 依次递进的三大阶段，以及相匹配的六个步骤：

①理解企业战略诉求->②描绘数字化经营愿景->③设计企业顶层架构蓝图->④识别突破口，进行体系规划->⑤设计指标体系->⑥实施路径规划，规划企业数字化经营的愿景和目标，设计企业数字化经营升级的方向、架构及实施路径，保障企业数字化经营的成功与持续。

第一阶：战略解码和愿景描绘

战略解码和愿景描绘从企业战略入手，分析企业发展面临的机遇和挑战、当前所处的现状和存在的短板等诉求，设计企业数字化经营的战略意图、愿景和使命、战略目标、战略举措等，明确企业数字化经营的战略方向与发展路标。

1、理解企业战略诉求

理解企业战略诉求是实施战略解码的第一步。企业战略诉求通常包括目标市场、竞争优势、战略目标、资源配置和组织文化等。

通过业务高层访谈，获取他们对业务战略和目标的描述，以及对数字化经营的期望。继而进行业务战略解码，识别战略关注要点，进行专项分析，畅想如何利用数字技术来支撑战略目标的达成，思考如何利用数字技术构建企业的核心竞争力。

在这里要注意的是，企业战略不是一成不变的，需要根据市场变化、竞争态势等因素及时调整和优化，以适应企业发展的需要。

了解企业战略诉求后，如何将企业的数字化愿景规划出来呢？这里就要用到一个战略神器——5看3定。5看3定经过华为等标杆企业成功实践，已在众多企业应用。

具体来说，“5看”包括：

1）看行业/趋势：对行业的现状以及末来发展趋势有清晰的认识。

2）看市场/客户：看市场规模、增长空间、市场需求、客户痛点。

3）看竞争：对竞争对手进行分析，知己知彼，才能百战不殆。

4）看自己：对自身的商业模式、经营状况、内部运营能力进行分析。对自身有一个明确的定位与判断，将自身能力之外的机会点舍弃。

5）看机会：寻找战略机会点、机会窗。

“3定”则是：定战略控制点、定目标、定策略。

1）定战略控制点：战略控制点是一种竞争优势，比如品牌、专利、技术等，这种竞争优势很难轻易形成，对手也很难轻易赶上。有了战略控制点，企业就有可能长久、持续盈利。战略控制点也是企业的护城河。护城河越宽，抵御市场竞争和风险的能力就越强。

2）定目标：制定可量化的目标，根据关键因素拆解核心指标，如用户量、转化率或收入等，以及目标达成的时间节点。

3）定策略：制定具体的方案和阶段里程碑、实施策略，包括技术与平台策略、质量策略、成本策略、交付策略等。

2、描绘数字化经营愿景

战略解码的目的，就是把企业未来5~10年的发展目标与路径想清楚，真正找到企业活下去的理由和价值，并把这种实现目标的“成功逻辑”想透彻、说清楚，让每一位员工都明白，并发自内心的认同。

而数字化经营规划是愿景驱动的。结合“5看3定”，制订一个不拘泥于现状、有前瞻性的数字化经营愿景。比如华为的数字化愿景是“把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆”。

我们发现，华为的数字化愿景依赖于华为的愿景，并且非常朴实落地，有针对性，就是要让客户做生意简单，要提高运营效率，率先实现ROADS体验。没有非常高瞻远瞩的虚话，但是实现起来却都不简单。

第二阶：架构设计与体系规划

架构设计与体系规划是企业数字化经营顶层规划的核心。按照“战略→业务→数据→应用→技术”的规划路径，以业务驱动为牵引，以场景塑造为核心，统筹设计支撑业务成功的总体业务架构和核心业务架构，支撑数字化经营的“整体性”。

3、设计企业顶层架构蓝图

要实现项目实施，必须要有企业架构（EA）做战略和项目实施的桥梁，就是必须要进行架构蓝图的设计。

Gartner对企业架构的定义为：将企业战略转化为企业变革的需求、原则及蓝图，并通过持续提升流程和管控流程推动企业变革，促进企业战略的实现。

架构蓝图是基于企业架构方法对数字化经营的顶层设计，从整体上给出企业转型的“数字化全视图”，从整个企业视角，对如何实现愿景用企业架构方法进行清晰、系统性、分层分级的梳理和诠释。

4、识别突破口，进行体系规划

各领域在公司统一的蓝图下，结合领域自身的诉求，对顶层架构进行体系规划，从架构上思考本领域从哪些方面入手开展数字化经营，识别"突破口"。

第三阶：指标体系设计与路径规划

5、设计指标体系

提起指标，我们总能想起著名管理学大师彼得·德鲁克的名言：“如果不能衡量，就不能管理”。指标就是用来衡量的。指标是对所观察事物的一种量化统计。大到企业的收入利润，小到一线销售人员每天的客户拜访量、成单量等。

那么，什么是体系呢？

体系，就是用一套逻辑把众多事物连接起来。比如，人的生命体系包括大脑、心脏、血液、各种器官，每一个组成部分都有自己独特的功能，都是这个体系不可或缺的一部分。而企业的指标体系，就是能够将大到企业的总收入、利润，小到每个销售员的成交量等单个指标用一套逻辑连接起来。

在这套逻辑里，你能从局部看到整体，能从整体划分到局部。例如你头疼（整体），医生能够按照人的生命体系检查，直到发现你上呼吸道不正常，发生了感染（局部）；也能从你手扎破了（局部）预测，如果你不及时处理伤口，可能会由于感染丢失了性命（整体）。

企业也一样，通过企业的指标体系，也能看到企业利润没有达成，是哪个部门（个人）出现了问题，也可从一个销售员的业绩推断出公司的整体情况。

那么，如果我们想要搭建一套完整指标体系，就得有一大堆衡量企业健康状况的指标，还得有一整套逻辑将企业的各个指标有机连接起来。

“指标”和“逻辑”虽然是指标体系的两个组成部分，但是构造“指标”和“逻辑”的过程却是同一个过程，那就是“自上而下，从大到小”，层层拆解，步步细分（业绩目标的设定过程可能相反）。

首先，每个企业都有自己每年的整体目标，这个目标一般是营收、利润、或销量。这个大指标的问题在于，它无法把责任落在某一个具体的人或部门，所以就需要把这个大指标进行拆解，直到拆解到责任可以落实到每一个部门（个人）。

其次，就是如何拆解企业目标，这一步至关重要。一般来说，指标体系是按照企业的业务流程进行拆解。

那什么是业务流程呢？就是将你从客户那里回款所经历的所有步骤的拆解。

例如一家汽车制造公司，要想从客户手里收到购车款，大体来说需要经历造车->营销->物流->销售的环节。那如何将企业一年的收入在这些环节间进行分解呢？

这时可以就需要“将业务流程抽象为数学公式”，因为指标本质上还是数据，所以指标的拆解当然离不开数学。

以上汽车销售的业务流程用数学公式表达出来如下：

汽车厂的销售收入=Max（出厂车辆数，营销产生的销售线索数+销售转化率+门店数量）+单辆车利润。

因此，要达成营业利润，那么子指标就是销售车辆数，而销售车辆数的子指标就是出厂车辆数、销售线索数、销售转化率、门店数量。

第三，将每个业务流程的目标再次在本流程的子流程层面进行二级拆解。例如，营销部负责销售线索数，但是你可能在很多媒介上做广告，例如电视、门户网站、移动端APP等等，那么每一个媒介上有多少销售线索数，总得有一个统计指标吧，或者每一个媒介都有一个具体的人员在负责，那么将“销售线索数”这个子指标再细分，就是“XX媒介产生的销售线索数”。

第四，将一些职能部门的指标以及业务部门的保障性指标加入。整个公司的运行不只有业务部门，还有很多职能部门，这些职能部门的工作也很重要，因为他们在保障整个公司的健康运行。

这些职能部门的指标如何拆解呢？首先，你必须得了解它们的主要工作内容、工作目标、工作流程。

例如财务部门，主要指标可能是财务报告的及时性和准确性，以及预算管理的好与坏，融资金额……这些都是可以量化的。

还有数据分析部门,那目标就是、及时准确地支撑业务部门数据需求、报表开发、给管理层的深度分析报告等，这些服务可以由各业务部门来打分，这样就可以设置数据分析部门的指标诸如“数据提供及时性”、“数据分析报告满意度”等。

此外，业务部门也有保障性指标。例如生产部的指标肯定不光是生产合格的产品数量，你还得在一定时间、按照一定成本、按照一定良品率把合格的产品生产出来，那这个业务部门的指标就不光是生产合格的产品数量，还有以上提到的保障性指标。

通过之前搭建的业务指标体系（总指标->细分->细分->……），加上诸如风险管理、财务、人事等职能部门的保障性指标以及业务部门的业务保障性指标，覆盖整个公司的指标体系就搭建起来了。

6、实施路径规划

西方有一句耳熟能详的谚语“条条大路通罗马”，寓意“要想实现人生目标，不是只有一条路可走。”

同理而言，数字化经营路径规划，就是通过选择实施什么数字化项目，走什么样的路径，最终实现企业数字化经营目标。

数字化经营实施路径规划信息来源于以下阶段内容的输入：数字化经营的愿景目标、数字化经营架构蓝图。通过数字化项目识别、项目卡片设计，最终呈现实施路径图规划。

1）数字化项目优先级评价

当我们识别并罗列出所有数字化项目清单后，需要进一步评价项目的优先级：哪些项目需要最先实施？如何评价项目的优先级？

数字化项目优先级的评价维度通常可以参考：项目业务价值、项目实施难度、项目紧迫程度。

2）数字化项目卡片设计

从数字化项目中，根据项目优先级排序，甄选出最近1-3年需要实施的数字化项目，并制定相应的项目卡片。

3）数字化经营实施路径规划

数字化经营实施路径规划，以全局为视野，直观、系统地展示了企业数字化经营所包含的哪些阶段，每个阶段的目标以及所包含的数字化项目，每个项目大致的项目周期和时间关键节点。

围绕数字化经营项目建设任务和目标，按照可操作、可落实、可考核的要求，细化实施任务方案，落实责任，实现落地闭环管理。

如何定义数字化经营成功？可能不同的人会有不同的理解。

完成了数字化经营的绩效目标，算转型成功吗？建立了数字化组织，配置了数字化人才，培育了数字化文化，算成功吗？搭建了数字化基础环境，使用了数字化技术（如云计算、大数据、AI等），算成功吗？

数字化经营成功或失败，不能从一个维度考量。

企业数字化经营不是从0到1，而是从1到100。转型是一个过程，场景从简单到复杂，应用从局部到广泛，持续优化、逐步成长。也就是说，虽然不好界定数字化经营的成功或失败，但是数字化是有成长周期的，是一个从萌芽、不断生长、不断成熟的过程。

数字化经营关键指标是企业数字化经营成熟度评估的可测量值。数字化经营关键指标可以帮助组织确定其数字化战略取得的进展，以及数字化的改善程度。传统上，公司根据净利润、每股收益和其它指标衡量业务绩效，这些指标又由更具体的关键绩效指标（如库存周转，生产配额等）支持。数字化经营关键指标则更难定义，因为不同行业的企业有不同的方法来量化其数字化计划。

数字化经营关键指标可以从企业发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型五个维度展开，共包含15个关键指标。具体如下：

指标参考：《企业数字化经营成熟度发展报告（2022）》（点亮智库&中信联编制）

数字化能力成熟度评估，将有助于帮助企业厘清当前所处的数字化位置，并对数字化经营的路径有个清晰的认知，为后续制定适合企业的数字化经营战略和可行的行动计划提供参考和决策依据。

企业数字化重要的一环是经营数字化，经营数字化要基于数据来替代经验决策，用算法和模型支持决策。财务是信息循环的组成部分，所以财务的数字化支撑着企业经营数字化，企业经营数字化又是企业数字化的重要组成部分。

财务是企业的数据中心，是企业唯一一个专门从事数据采集、加工和数据提供的部门，如果财务不能实现数字化，那么企业的数字化就是局部的。

在和大型企业集团的交流与实践中，可以总结出财务的五层内容：

第一层，可以做好的，包括但不限于如何自动出凭证，如何做资金集中，如何做自动结算，如何做纳税申报等基础工作的自动化、智能化和信息化，这是大多数企业可以做好的。

第二层，可能做好的，我们叫管理+信息化。企业愿意投入比较大的资源进行财务信息化建设，有一些财务工作就能做好：例如智能审核、一键出表、资金内控、成本多维度分配。前两层都是财务目前主要的工作，财务在这个阶段的目标是进一步信息化、自动化、智能化，让财务解放自己。

第三层，做得不好的，我们叫+数字化。例如现金流预测、税务筹划、收入预测等一系列财务相对难以处理的工作，因为传统的管理会计手段，大部分只提供了一个理论模型和简单的计算方法，所以需要用数字化的能力去提升财务本来应该做好，但是没有做好的一部分职能。

第四层，业务支持。比如产品的立项，市场的决策，库存的决策，运输方式的决策。

第五层，经营支持，财务可以对企业经营提供战略级的支持，包括中长期的战略规划，产业链的布局决策，宏观经济相关的中长期业绩预测，多维度的经营分析等。业务支持和经营支持是财务应该扩充的职能，是真正的数字化经营。

业务支持和经营支持，我们可以都可以称为数字化+。

核心是从BI（Business Intelligence），到DI（Data Intelligence），再到AI（Artificial intelligence ）。目前看，大多数企业处于从BI到DI的阶段。

对应的，数字化时代财务的职能可以划分为四个方面和四个层次。其中四个层次分别是：

第一层，操作记录类，用简单计算的方式来完成财务的工作，这些工作未来会被计算机所取代。财务现在在操作记录中耗费的精力大概占到80%~90%，未来这些工作会降到50%，甚至30%以下。

第二层，规则计算类，会有一些复杂类的计算，比如纳税计算、成本费用分摊、预算编制、合并报表编制、绩效计算、合同比例评审等，复杂类计算在一定程度上可以用数字化计算引擎辅助来完成。

第三层，统计分析类，利用统计学的方法发现规律与趋势，比如现金流分析、税务分析、财务报表分析、预算分析和成本分析等。

第四层，模型算法类，需要挖掘外部数据，进行关联的模糊计算，比如现金流预测、业绩预测、信用评级、风险预警等。

数字化时代财务职能的四个方面是：

财务会计数字化，核算、资金、税务、报表，这些是财务的本职工作。

管理会计数字化，预算、绩效、成本、风险、投融资，这些是管理会计的工作。我们在和企业交流中发现，成本管理虽然看起来是管理会计的工作，但在很多企业中是由研发部门或者生产供应部门承担，财务只是在做核算。绩效考核被财政部划分在管理会计中，但是很多时候由战略部门或人事部门在承担。财务需要更多的和业务融合，实现“算为管用，管算融合”，才能做好管理会计。

业务支持数字化，包括产品立项可行性决策、签约商务模式决策、授信评级、客商画像、营销费用有效性决策，以及销售多维度分析、产品全生命周期、项目全生命周期、商务报价、产品立项评估、项目盈利等，这些数据和算法都是业务部门需要的；

决策支持数字化，决策也需要财务提供大量的数据和算法，包含新产品选择、市场进入决策、中长期战略规划、产业链布局、商业模式、决策等。

财务数字化会使财务职能产生极大地扩展，更多地参与到企业的经营管理中，推动企业财务走向财经，在健全优化财务自身职能的基础上，将财务深植于业务，深度业财融合，支撑业绩倍增。

财务走向财经，有三大核心要素——“财、经、数”：财：全量感知和呈现企业经营结果，并通过资源调度引导和规范价值业务发展；经：贯穿运营，提供全面、全流程、全方位支撑及赋能，推动业务经营闭环；数：各业态，组织及环节数据忠实记录，为智能化和数字化应用提供能量来源。

行百里者半九十，数字化经营探索永远在路上。

数字化，是未来、是方向。但企业数字化经营之路，注定不是一帆风顺的，更不可能一蹴而就，总会遇到各种各样的困难和问题。这需要企业持续的努力和不断的探索，将数字化路上的“拦路虎”一个个清除，才能重塑企业商业模式，站在业界前沿。

作者 | 何绍茂，嘉宾商学首席战略财务专家，华为前海外CFO

参考资料：

[1]北京国信数字化经营技术研究院、中关村信息技术和实体经济融合发展联盟.《企业数字化经营成熟度发展报告（2022）》[R]. 2023.

[2]华为公司企业架构与变革管理部.《华为数字化转型之道》[M]. 机械工业出版社, 2022.

[3]华为有限公司.《城市数字化转型顶层规划方法（2021）》[R]. 2021.