在国内仓储会员店赛道上，山姆、Costco等品牌扩张势头正猛。山姆自1996年进入中国，已在27个城市布局51家门店，Costco也加速布局，不断开拓新市场。
同属仓储会员店的老牌麦德龙却在此时掉队，2024年以来，已陆续关闭位于上海、成都、武汉、北京等地的4家门店，7月，曾从山姆挖来的麦德龙中国副首席执行官陈志宇也离职了，其发展陷入困境。
同为仓储会员店，麦德龙与山姆们的境遇为何大相径庭？
麦德龙1964年成立于德国，是德国第一大、欧洲第二大老牌零售企业。
1996年进入中国时，以大型仓储式、会员制、连锁经营的百货超市模式亮相上海，主要从事b端业务，服务机构性质的中小批发客户。
这种模式在当时具有创新性，凭借丰富的商品种类、严格的食品安全标准，赢得了众多企业客户青睐，2008年其在中国市场销售额一度达到126.46亿元，单店销售达3.3亿元，超过沃尔玛和家乐福，仅次于大润发。
但随着电商崛起，企业采购线上化趋势明显，传统批发模式优势不再；国内本土商超快速发展，也加剧了市场竞争，麦德龙b端业务增长逐渐乏力。
为寻求新增长点，麦德龙开始向个人用户开放会员，试图转型开拓C端市场。2019年被物美集团收购后，2021年宣布将中国市场100家门店全部改造为付费会员店，正式进入付费会员赛道。
与山姆等从创立就面向消费者办理会员不同，麦德龙转型初期保留大量b端客户，导致在产品和服务上难以兼顾企业与个人消费者需求。
企业采购需求偏专业性，如办公用品、酒店用品等；个人消费者则更注重购物体验的新鲜感、商品的多样性及日常实用性。
麦德龙的店面布局改造不彻底，保留许多b端业务痕迹，大空间、宽通道对个人消费者缺乏温馨便捷感。商品品类上，虽增加部分C端热门商品，但仍混杂大量B端商品，无法精准满足家庭日常消费，在吸引和留存消费者上困难重重。
麦德龙转型学习山姆会员制，却陷入过度模仿困境。山姆会员制成功的核心，是严格的商品筛选标准与强大的自有品牌体系，能提供高品质、差异化商品。
麦德龙在商品选品上，未能建立类似严格标准，自有品牌建设滞后，商品品质和差异化不足。在供应链管理方面，因原有B端业务模式惯性和资源限制，无法像山姆那样实现高效低成本运营。
会员服务和营销推广也缺乏创新，照搬山姆表面形式，未结合中国本土市场特点与消费者需求打造特色权益和活动，难以在竞争中脱颖而出。
山姆进入中国后，持续根据本土市场特点调整优化，如迎合中国消费者饮食习惯推出特色商品、优化线上线下服务体验等。麦德龙却在转型中忽视本土市场特点与消费者需求差异。
在生鲜商品供应上，中国消费者对新鲜度、品种多样性和价格敏感，麦德龙生鲜供应链和价格策略无法有效满足。
服务层面，中国消费者对线上线下融合购物体验、便捷支付和快速配送要求高，麦德龙数字化转型和电商服务滞后，与本土竞争对手相比，服务体验差距明显，导致市场竞争力下降。
麦德龙在会员政策上摇摆不定。
2020年推出199元的plus年卡，2024年部分城市门店又开通免费会员政策。
这一转变不仅减少会员费收入，还引发付费会员不满，因为付费会员在价格优惠上未享明显优势，促销活动还进一步稀释其权益。在门店硬件方面，被物美收购后，许多麦德龙会员店由物美超市门店改造而来，面积多在5000平米左右，远小于仓储会员店通常1.5万平米以上的标准。
较小的门店面积限制了商品容纳量，商品种类仅约2500种，难以提供丰富产品选择，且缺乏爆款产品，与山姆等竞争对手相比，门店竞争力严重不足。
文本来源：声动早咖啡
