作者丨陈思廷

“被逼”成功

赚到人生第一个100万

出生于1962年的郑钦福，因为家庭环境从小就失去了学习机会。他13岁开始独立谋生，18岁成为汕头一家国营玻璃厂的工人。

有一天，郑钦福命运的齿轮开始转动。那天听到班长点名时，他突然意识到，如果升职首先要成为班长，但他不识字就没办法点名。

“班长都做不了，更别提当车间主任了，我不能在车间里干一辈子”，想到此处，郑钦福作为潮汕人天生的爱拼精神迸发出来，“我要做生意，大小是个老板，至少要搏一个机会。”

在试着开了两家食杂店之后，1983年郑钦福辞职正式创业，并开始做饮料批发生意。仿佛是一个天生的生意人，郑钦福一开始就跑到广州进可口可乐到汕头销售，赚了十几万。

1985年，签了健力宝后，他开创先河，自己出钱在汕头最中心地段花8000元做了一个30多平方的广告牌，并出资4万多在电视上轮播广告，这让健力宝迅速在汕头打开了市场，成为炙手可热的产品。

凭借这一破天荒的举动，他得到了健力宝的独家支持，进货价比所有人都要便宜0.24元。当时，健力宝根据经销商淡季销量来确定旺季供货量。因此，凭借价格优势，郑钦福在淡季拼命销售，在旺季获得了最大的供货量。就这样，1986年才25岁的郑钦福赚到了人生第一个100万！

从1985年到2014年健力宝出现变故，郑钦福一直是健力宝的核心客户，双方愉快的合作一直持续了29年。

转战啤酒，开启酒水大商之路

1990年，郑钦福创立了升平饮料公司（后变更为泰浩饮料），开启了扩张之路。除国产饮料外，涉足进口酒水饮料业务。

郑钦福很早就将目光投向了潜力巨大的啤酒行业。在做进口酒水生意的同时，他也开始代理广东地产啤酒品牌，并迅速成为业内知名的酒水贸易公司。

1995年，还未在中国内地设厂的喜力啤酒找到了名声在外的郑钦福，于是他开始以进口方式将喜力啤酒引入内地市场。“中国内地市场的第一瓶喜力啤酒，就是从我手里销售的”，郑钦福不无骄傲地说。

1999年，喜力品牌片区改革后，他成为汕头及周边的惠州、梅州等五个地级市场的代理。其后，仅用4年时间他就将喜力销售额突破了2亿元。

从1995年开始到今天，郑钦福与喜力啤酒的合作一直持续了29年，从未间断。2018年，华润啤酒与喜力啤酒战略合作前夕，郑钦福与他旗下的泰浩饮料公司，已成为业内知名的酒水大商，旗下拥有统一、喜力、红牛、屈臣氏等品牌代理权。

但与许多大商一样，规模上来了，品牌成熟了，郑钦福的公司也走进了滞涨阶段。喜力啤酒在五个地级市场的销量，也长期徘徊在100万箱左右。

牵手华润啤酒

开启第二次高增长

2018年3月，在资本市场了解到华润与喜力在洽谈战略合作，郑钦福就主动找到华润啤酒领导沟通。同年9月，他就开始代理雪花啤酒。

2019年，华润啤酒正式与喜力啤酒中国市场整合。为配合渠道变革，泰浩饮料的代理区域由原来五个地级市场集中为汕头地区。

对于郑钦福和他的泰浩饮料而言，这个挑战是巨大的。喜力啤酒的代理区域缩小了数倍，还能如何实现增长？

事实上，与华润啤酒合作后，泰浩饮料在喜力啤酒的销量就进入持续高增长通道。泰浩饮料也因此进入了第二次腾飞阶段。

2019年，喜力销量约100万箱，此后便一路高速增长。2022年喜力销量280万箱，2023年370万箱，2024年预计可达460万箱。几年间，泰浩饮料也牢牢站在了喜力啤酒全国销冠的位置上。

在代理区域大幅缩小的情况下，泰浩饮料在喜力品牌上为何能5年增长近5倍？

郑钦福认为，关键原因是华润啤酒的主导，改变了喜力品牌在中国市场的命运。在啤酒领域，华润是一支能力极其强大的团队，创造了无数的市场奇迹。

在此之外，郑钦福认为，因为泰浩饮料做对了几个关键大事，才造就了喜力品牌近几年的持续高增长。

第一、坚决的战略聚焦。

与华润啤酒合作后，郑钦福果断放弃其他小品牌，将资源集中投入喜力与雪花品牌。这一决策看似简单，却也充满不小的风险，在经销商中极其少见。

郑钦福之所以敢这样做，是因为虽然合作时间短，但他深入了解后却对华润啤酒产生了极强的信心和信任。

事实证明，战略聚焦是正确的。资源集中后，雪花和喜力不仅在市场覆盖上显著提升，品牌竞争力也得到了全面增强。

第二、坚决的战略投入。

战略聚焦后，就要做坚决的战略投入。郑钦福的核心策略就是，优势区域要守牢，要稳中有升；弱势区域要突破，通过战略投入形成压倒性优势，从而实现市场地位和销量的突破。

比如，汕头的潮阳市场，就曾是喜力啤酒的弱势区域，一年销量只有7万来箱。在此区域，泰浩饮料做了战略投入，由郑钦福的二儿子郑斯哲挂帅，新建了一支多达70多人的直营队伍。

聚焦突破的效果是显著的。第二年，潮阳区域销量就从7万箱猛增到40万箱；第三年，继续增长至60万箱；2024年是第四年，预计可增长至100万箱左右。

“啤酒的营销并不复杂，但也并不简单。在正确的战略和好品牌基础上，压倒性的战略投入，才可能获得决定性的胜利。”郑钦福说，“但这个简单的道理往往很难坚持，因为在亏钱中坚持这样大的投入是很痛苦的。”

第三、华润啤酒指引下的数字化运营。

很多经销商对厂家的CRM系统往往内心非常抵制，但泰浩饮料恰恰与此相反。

郑斯哲主导了喜力啤酒的“潮阳之战”，他对华润啤酒的数字化系统带来的好处赞不绝口，“CRM能让我们清晰地了解场所覆盖，终端网点以及业务员的摆放情况，让经销商可以明白空白在哪里，整个市场动向在怎么变化。”

此外，郑斯哲非常欢迎华润啤酒用数字化手段推出的消费者活动，如服务员扫码、消费者扫码，因为能带来产品的实销，且实销数据能给予市场活动最真实的效果反馈。

因此，在2023年华润啤酒总部发起的“全国终端大盘点”行动中，泰浩饮料整个团队秉承一丝不苟的态度，花了数月时间认真完成了终端大盘点。

“终端盘点看似花了很多时间，但能让我们每一个业务人员都能够通过盘点发现问题，发现问题就是增长机会。”郑斯哲说，“大行动后我们并没有放弃盘点，而是坚持周期性终端盘点，因为对增长太有用了。”

“汕头地区啤酒总容量大概2000万箱，虽然近年来我们增长很快，但未来的空间仍然很大。”郑钦福表示，“泰浩饮料的第二次腾飞还远没到需要歇息的时候。”

郑钦福的事业传承方法论

经销商尤其是大商的公司如何有序传承，一直是行业的一个“老、大、难”，但郑钦福对这个问题有一套自己独特的传承方法论。

郑钦福认为，事业传承有几个关键点非常重要：

第一、公司一定要规范化，尽早规范化。

只有规范化、现代化的公司，才有可能传承下去。一个不规范的公司，现在的年轻人既不愿意接班，也不可能接班成功。

从1998年开始，泰浩的规范化就开始了。今天，泰浩300多人的团队，组织健康、管理有序、运营顺畅，接班人才愿意接班，才能顺利接班。

第二、一家人明算账，付出越大，收益越大。

股份分配问题是家族企业传承中的敏感话题，稍有不慎便可能引发矛盾。这需要创始人有足够的决心，还要有足够的智慧。

很多大商都有多个孩子，但无论谁接班，创始人都要以严肃的法律形式来保证接班人对公司的绝对控制权和最大收益权。

让奋斗者愿意为自己的未来而奋斗，只有这样安排，接班人才会以再次创业的心态去传承企业。

第三、接班人的选拔和培养要越早越好。

目标接班人，要从最艰难、最基础的一线业务开始。

在泰浩饮料公司，2016年郑钦福就派了二儿子郑斯哲到深圳市场，跑业务和送货；

2020年，又将郑斯哲调回汕头，带队伍从0开始，攻坚空白市场；

2022年，才逐步安排郑斯哲涉足财务、运营、管理，接手啤酒业务，并宣布了他非正式接班人的身份。

除了以上几点之外，郑钦福还特意强调了一点，“事业传承是两代人之间的事情，两代人的代沟容易带来很多问题。因此，老板和接班人，一定都要坚持做到耐心与信任、沟通和理解，才可能共同将事业传承好。