严介和，这个名字或许很多人并不熟悉，但他却在中国民营企业的历史上留下了深刻的印记。
从一个普通的乡村教师到胡润中国富豪榜第二名，他的人生轨迹宛如一部跌宕起伏的商业史。
他创立了太平洋建设集团，打造了BT模式，带领公司冲入世界500强；更令人惊讶的是，他还在51岁时将千亿企业交给年仅25岁的儿子，而儿子后来成了新疆首富，女儿则接手他另创的苏商建设集团，成为上海首富。
但这位“隐形大佬”的故事远不止于此。他与自己的学生张云芹的结合，打破了传统观念的束缚，引发无数争议。他的商业帝国到底藏着怎样的秘密？
初识与结合严介和是南闸中学1976届高中毕业生。毕业后，由于家庭成分问题，他无法继续升学，只得回到家乡严庄村。
那时，他只能通过种地和帮家里干活来度过这段没有明确方向的时光。
后来，南闸中学因教师紧缺，向附近的村庄招募代课老师。
严介和因为高中毕业的学历和踏实的性格被选中，回到了母校担任代课老师。
除了学校的工作，他还兼职担任村里的宣传员，利用黑板报、墙报等形式宣传政策和村务，忙碌而充实。
在这一时期，他遇到了改变一生的人——张云芹。她是他班上的学生，两人因频繁的交流而逐渐熟悉起来。
彼时，这种关系在村里引发了不少议论。无论是同事还是村里的乡亲，对严介和与张云芹的关系都有所猜测。
但这些舆论并没有影响到他，反而让他更加坚定了自己的选择。
张云芹高中毕业后，严介和毫不犹豫地将她迎娶回家，完成了这段饱受争议的爱情长跑。
婚礼并不铺张，仅仅是一场简单的仪式，但对他们来说，这份感情的坚守才是最重要的。
在婚后不久，1983年，张云芹为他生下了一个女儿，1986年，又给严介和生下儿子严昊。
转型创业之路1992年，严介和决定带着家中的12万元积蓄，离开教书岗位，投身商界。
在当时，12万元并不是一笔小数目，但要在竞争激烈的建筑行业中立足，却显得格外有限。
他成立了淮安引江建筑工程有限公司，注册资本几乎耗尽了家底。
成立公司初期，业务来源成了一个难题。严介和必须在地方建筑市场中找到切入点。
他花费了大量时间拜访相关部门和潜在合作伙伴，每次都提前做足准备，用细致的规划和周密的方案打动对方。
真正的挑战出现在南京绕城公路建设项目中。
这是一个规模庞大、要求高且资金压力巨大的项目。
为了争取到项目的承建权，他不仅主动降低了部分报价，还明确承诺会以最高质量完成工程。
公司资金不足，他便想尽办法从朋友和亲戚那里筹集。
工程正式启动后，严介和几乎全天都驻扎在工地上。
他细致地检查每一项施工环节，严格控制成本，最大限度地优化资源利用。
他还根据工程的进度安排，与供应商达成延期付款的协议，暂时缓解资金压力。
工程中，严介和始终秉承“吃苦、吃亏”的经营理念，愿意让利给合作方，甚至自己承担部分损失，以确保工程顺利进行。
尽管如此，工程期间依然遇到了许多意想不到的问题。
例如，某些地段的施工难度远超预期，导致费用激增，甚至一度陷入亏损。
面对这些问题，他采取了灵活的策略，一方面加快施工进度，另一方面通过额外的努力争取业主单位的理解和支持。
他在每一次的协调中都展现了耐心和专业，最终赢得了合作方的信任。
经过漫长的努力，南京绕城公路项目顺利完工。
项目结算后，他不仅弥补了此前的亏损，还意外赚得了860万元的利润。
这笔钱成为了公司发展的第一桶金，也彻底扭转了淮安引江建筑工程有限公司的经营状况。
创新模式与资产积累2002年，随着业务的快速扩展，严介和将公司正式更名为中国太平洋建设集团有限公司。
此时，建筑市场的竞争越来越激烈，严介和在深入分析市场需求后，提出了BT（Build-Transfer）模式，这种新型的项目融资模式成为公司发展的关键突破。
BT模式的核心理念是企业先行垫资完成大型工程项目的建设，待项目竣工后，政府分期偿还工程款项。
严介和在模式推广中采取了稳步推进的方式，他优先选择资金压力较大的地方政府作为合作对象，通过实地调研了解地方建设需求，制定具体的项目融资和回款计划。
在推广BT模式的过程中，他积极与政府部门进行沟通，反复向对方讲解这种模式的优势。
从项目设计到建设方案，他都提供了详尽的规划，同时明确企业能够承担的资金风险。
他通过细致的谈判和完善的保障措施，打消了政府对项目资金和回款周期的疑虑，从而成功推动了BT模式的实施。
这种模式的第一批项目集中在地方公路建设上。
严介和带领团队迅速启动多个工程，并根据项目的特点制定不同的执行计划。
在建设过程中，他严格控制成本，确保工程质量达到高标准，同时安排专人跟进回款进度。
为了缓解企业垫资带来的资金压力，他积极协调与银行的贷款合作，通过多渠道融资为项目提供支持。
随着BT模式的推广，中国太平洋建设集团的市场份额逐渐扩大，严介和的企业成为行业内的领军者。
在此基础上，集团的业务逐步从地方扩展到全国范围，为后续更大规模的项目奠定了坚实基础。
高速成长与财富积累2002年以前，严介和一直在路桥建设领域默默深耕。
他在这个行业中低调地积累经验和财富，以“吃苦、吃亏”的经营哲学逐渐奠定了自己的基础。
然而，在2002年之后，他的策略开始发生转变。
那一年，他开始将目光投向一些经营不善、濒临破产的国有企业。
在短短几年内，他陆续收购了31家亏损的国有大中型企业，将这些企业整合到太平洋建设的体系中，使集团旗下的成员企业迅速扩展到115家。
这些合作关系为太平洋建设争取到了大量市政工程项目。
对于他来说，这是一条非常精准的商业路径——通过接手那些“无人问津”的企业，既解决了地方政府的难题，又为公司带来了持续的项目来源。
“我们只关注亏损的企业。”这是狂人严介和的一句经典话，也是他收购战略的核心。
这些企业通常因为经营问题或历史负担，竞争者少，价格低，乍看之下似乎毫无价值，但严介和看到了其中的潜在机会。
他认为，这些企业虽然质地一般，但背后蕴藏着地方政府的资源和信任，这才是最重要的“回报”。
比如，在重组ST纵横时，严介和付出了5亿到10亿元的成本。
虽然表面上看，他承接了一个“烫手山芋”，但背后却藏着更大的利益——重组完成后，太平洋建设顺利与南通地方政府签下了总价值60亿元的市政建设合同。
很快他便从行业中的一位成功企业家，跃升为中国富豪榜上排名第二的人物。
家族事业与传承严介和从早期创业开始，他就有意识地让儿女接触到企业的运作环境。
无论是家庭聚会还是日常生活，他经常会将一些商业案例作为话题，潜移默化地影响子女的思维方式和判断能力。
到2011年时，严介和已年满51岁。
这一年，他做出了一个让外界感到惊讶的决定——宣布退休，并将太平洋建设集团的重任交给了年仅25岁的儿子严昊。
这一决定迅速引起了业内外的广泛关注。一个刚刚大学毕业不久的年轻人，接手如此庞大的企业，无疑是一种巨大的挑战。但严介和对儿子的能力充满信任。
严昊从大学时期起，就在父亲的安排下进入公司实习。
他从基层岗位做起，参与过工程项目管理、财务分析等多个部门的实际工作。
严介和没有给他任何特殊待遇，而是让他在和普通员工相同的环境中成长，直面业务中的难题。
通过这样的锻炼，严昊逐渐对公司的运作有了全面的了解，也积累了宝贵的经验。
在严昊接手后，太平洋建设集团的管理模式发生了重要的转型。
过去，以严介和为核心的领袖式管理逐渐被团队协作的模式取代。
公司内部进行了重大结构调整，从最初的单一集团裂变为下辖35个子集团的企业体系。
在严昊的领导下，太平洋建设继续保持高速发展，跻身世界500强，成为中国民营企业中的佼佼者。后来新公司总部搬迁到新疆，严昊一跃成为新疆首富。
与此同时，严介和并没有真正闲下来。虽然他已不再管理太平洋建设，但他在上海成立了苏商建设集团，为女儿严昕提供了新的发展平台。
严昕与弟弟一样，从小便耳濡目染父亲的商业思维。她在海外完成学业后回到国内，直接进入苏商建设集团担任管理职务。
在严昕的领导下，苏商建设集团从一家地方性企业成长为一家具有国际竞争力的大型建筑公司。
2022年，苏商建设集团成功跻身世界500强，成为家族企业发展史上的又一里程碑。同年，严昕被评为上海女首富。
参考资料：
[1]谢玮.严介和的坚持:BT最阳光[J].中国经济周刊,2013(49):42-4445
