对于有志于投资医疗机构的投资者而言，切忌盲目跟风，找准自身定位，在投资者、管理者、经营者三者之中寻找归宿，不应轻信所谓的“成功学”理论。
作者：孙铁峰
编辑：太微
封面来源：豆包
2021年，国家备案制政策的全面放宽，被广泛解读为政策的大幅松绑，为众多投资者提供了前所未有的机遇。这一现象仿佛与过去二十年中国药店连锁行业的迅猛发展颇为相似。然而，展望2025年，随着国家医保政策的调整，让众多企业主似乎面临着前所未有的挑战。而笔者认为这种令人惊讶的转变并非偶然，而是经济发展的必然趋势。任何国家的经济发展都会经历若干周期性波动。那些曾经依赖政策红利而致富的个体，往往错误地认为这种状况可以持续。然而，现实并非如此。因此，本文旨在探讨并分享一些可供借鉴的经验。
失败是成功的妈妈
在过去的三年多期间，众多来自不同行业的企业家纷纷投身于中国基层医疗机构建设的浪潮中，成为该领域发展的先驱力量。尽管其经营成效各异，但他们在行业进步、人才培养以及吸引资本关注等方面，实现了数十年来前所未有的跨越式发展，为行业发展提供了优沃的土壤。然而，这一先锋群体在缺乏深思熟虑的情况下，仅凭一股冲劲向前推进，也导致了大量企业的失败。而笔者认为失败的主要原因在于对关键问题的考虑不足，例如：选择开设大型诊所还是小型诊所？专注于中医还是西医？核心竞争力何在？等等。这些问题需要从消费者和加盟商的双重角度出发，进行深入的思考和反复的自我审视，以确保能够充分地论证并说服他人。
当然，在面临经营失利境况，在当前行业中，存在一种被少数认可的先进理论，即所谓的“战略性亏损”与“先行动后规划”策略。尽管对于这种策略的正确性难以一概而论，但笔者认为，该策略的实施必须基于特定的前提条件。以战略性亏损为例，必须明确哪些业务领域可以容忍不盈利或接受亏损，如研发部门，同时设定可接受亏损的时间限制，即最长亏损期限。同时，也需界定哪些业务必须实现盈利，例如门店运营等。关于“先行动后规划”的观点，许多企业家在学习了众多课程并观察到成功人士的言论后，采取了“先行后思”或“先加入后观察”的行动模式。然而，在“东南西北”四个方向中，必须先明确目标方向，即“先瞄准后开枪”，因为开枪代表战略决策，而瞄准则涉及具体执行的细节。战略决策必须准确无误，而执行细节则可以在实践中逐步完善。因此，对于有志于投资医疗机构的投资者而言，切忌盲目跟风，找准自身定位，在投资者、管理者、经营者三者之中寻找归宿，不应轻信所谓的“成功学”理论。
成功无法被简单复制，然而，可以作为参考和借鉴的对象。
作为曾担任1500+医疗连锁机构高级管理者，我们从无到有，再到规模化发展，经历了众多挑战，并实现了多项突破性创新。许多行业同仁常向我们咨询成功之道，然而，我常回应称，成功本身是不可复制的，但成功背后的经验是可以交流的。因此，在接下来的讨论中，我将基于个人的实战经验，分享我的见解。对于局外人而言，建议深入思考；对于参与者，则请对照自身情况，仅供参考。
经验一：作为企业创始人
必须深入思考以下五“点”
起点：单纯地向前推进，缺乏深思熟虑的行动，往往会导致更快的失败，也就是所谓的战略错误，会加速死亡。这一观点可类比于“荒岛求生”或“鲁滨逊漂流记”，笔者认为此类比喻极为贴切，因为创业本质上是一场孤独且需要勇气的征程。那么，何为起始阶段的反思呢？简而言之，它涉及在创业之旅启程之前，个人所必须重视的事项。这类似于企业年终进行的来年规划，即所谓的“盘点”，其中包括财务状况、人力资源、资源储备、销售渠道等方面的全面评估。这些决定性因素将直接影响创业起点的高度，简单来讲，创始人有什么？
终点：目标设定的终极考量实际上是一个涉及对个人或组织未来发展方向进行深入思考和全面规划的复杂过程。这一过程不仅需要考虑短期的具体行动计划，比如细致入微的三年发展规划，确保每一步都能稳健前行；还需要展望长远的宏伟蓝图，比如跨度长达二十年的战略愿景，为未来的持续发展奠定坚实基础。此外，对于那些志向远大的个人或组织而言，甚至可能需要构思更为宏大的目标，例如雄心勃勃的万店连锁战略目标，以期在更广阔的舞台上实现突破。然而，为了确保目标设定的科学性和可行性，更为推荐的做法是从三个关键维度进行综合考量。首先是时间维度，即明确目标的短期、中期和长期时间节点，确保各阶段目标相互衔接、有序推进；其次是空间维度，考虑目标在不同地域、市场或领域的布局和拓展，以实现资源的优化配置和市场的最大化覆盖；最后是规模维度，评估目标的规模大小及其对资源配置、团队建设和市场影响力等方面的要求，确保目标的设定既具有挑战性又切实可行。通过这三个维度的综合考量，能够使目标设定更加全面、系统和具有前瞻性，从而为个人或组织的未来发展提供强有力的指引。
另外还有三点思考比较好理解，分别是：卡点、重点、节点。
经验二：自我定位与目标客户群体识别
在进行市场分析和商业策略规划时，首先需要明确自身的定位，即“我是谁？”这一问题。这涉及到对企业自身核心竞争力、业务范围、以及市场定位的深入理解。同时，对目标客户群体的准确识别，即“我的客户是谁？”我的客户既包括B 端加盟商，又包括C 端消费者。这一问题，是制定有效市场策略的关键。这需要通过市场细分、目标市场选择和市场定位等步骤，来确定企业的目标客户群体，以便更精准地满足其需求，实现市场渗透和品牌建设回答目标群里，选择我们的理由是什么？是否具备核心壁垒。
如果说五点思考是准备工作第一步，那定位部分就是品牌的自我介绍，此部分可以从宏观与微观两个角度去讲，宏观讲的是行业，微观讲的是门店。下面我们就讲讲微观，门店的定位。
“定位决定企业命运”这一观点已被广泛接受，明确的定位策略能够为企业指引发展方向，并增强外界对企业品牌的认知度。在此，笔者愿与读者分享一条简明扼要的经营原则：“小型店铺宜追求短、平、快、专的经营策略，而大型店铺则应采取长、凹、慢、广的市场布局。”接下来，本文将对这一原则进行详细分析。
本文旨在从空间维度对开设店铺的经验进行归纳总结，当然，亦可从其他维度进行探讨。选择此分类方式的原因在于其在视觉与感官层面上的直观易懂性。在现实生活中，我们所见的公立医疗机构主要分为两类：一类是提供综合医疗服务的大型医院，另一类则是专注于特定专科的小型医院。基于此，依据传统行业经验，若要创办基层医疗机构，亦应遵循类似的逻辑。
小型医疗机构定位策略发现：首先，我们将自身置于消费者视角，考察一家约150平方米的医疗机构。观察发现，其装修风格普通，服务水平尚可，未见显著的名医效应（这是大多数基层医疗机构的现状），整体呈现出一般化特征。那么，消费者为何选择在此接受治疗？可能的原因包括：病情相对较轻，地理位置便利，或者该机构拥有治疗特定疾病的独家疗法或专业专长。基于此，得出结论：开设小型医疗机构时，必须明确自身能为患者提供何种医疗服务，构建独特的竞争优势。因此，专科化成为小型医疗机构的必然选择。相反，如果消费者不追求服务、不在意环境，那消费者为什么要来呢？若机构服务范围过于广泛，将导致资源分散，部门协作、人员管理及供应链管理效率低下，历史案例已多次证明此点。
在过往的商业实践中，我们通常建议投资者避免开设大型店铺，特别是那些面积超过500平方米的。从消费者的角度出发，大型店铺的辐射范围较广，但并非随处可见，因此其便捷性并不突出。那么，为何不选择前往大型医院，而选择来此呢？原因在于大型店铺能够提供与大型医院相仿的服务，且费用相当，顾客选择来此的主要原因是为了避免长时间的等待。因此，在计划开设大型店铺时，我们必须明确我们的竞争对手是谁，他们所提供的服务内容以及缺失的服务项目。通常情况下，大型店铺需要在服务质量、环境氛围、顾客体验以及一定程度的性价比上与竞争对手进行竞争，大型医疗机构需要思考如何“捡漏”。
还有一个题外话，如果做专科的话，怎么选方向的话题，也是很多人经常问到的，我给的建议是，要看你的终点在哪里，一定要匹配，如果我们选的领域很小众，那往往终点也不会很远。但是相反的是，竞争比较小。所以，没有好坏之分，不如先看看你的起点有什么。
经验三：我们能为目标群体
提供哪些价值？
在当前的商业环境中，众多从业者倾向于追求高客单价策略，而另一部分人则倡导薄利多销的经营哲学。然而，事物的发展并非绝对，必须遵循一定的规律性。在经济学领域，价格围绕价值波动是不争的法则。针对医疗机构的定价策略，本文将探讨其背后的价值基础，并将其归纳为三个核心维度：功能价值、体验价值和情绪价值。接下来，下面将重点阐述功能价值的内涵及其在定价中的重要性。
功能价值：在医疗机构中，功能价值的含义可概括为：当患者就医时，机构通过医疗手段治愈疾病，从而实现功能价值的传递，亦即医疗价值的传递。此处所讨论的专科与全科选择问题，实际上涉及的是功能价值的范畴。功能价值的范围越广泛、越全面，所需资源、空间及管理复杂度相应增加。当前，行业内存在一种门店模式，其功能价值创造在门店业绩中所占比例极低，而将全部精力投入到养生及观念教育上。从预防医学的角度来看，这种转变无可厚非，因为它标志着从治疗向预防的重心转移。然而，从经营策略的角度分析，长此以往可能导致患者逐渐疏远医疗机构。若机构采取此类做法，则需引起重视。接下来，我将提供一个案例以供参考。
案例分析：避免与公众认知产生冲突。以山西省某乳制品企业为例，该企业在经营过程中遭遇了销售困境。其主要原因在于企业对消费者的宣传策略——强调产品源自山西牧场。然而，消费者普遍认为山西以煤矿产业为主，且环境质量堪忧，因此对牛奶品质持怀疑态度。消费者普遍认为，理想的牧场环境应是蓝天白云、辽阔无垠的草原。在医疗领域，老百姓认为医疗机构就应该把人民群众的疾病治疗放在首位，这是增加社会认同感、行业认知的必经途径，非主业的比例过高会不会本末倒置呢？
经验四：营销策略的构建
在相同维度的客户群体中，深度挖掘潜在需求是可行的策略；而在不同维度的客户群体中，则需转变思维模式。众所周知，营销策略通常包括：通过低价吸引顾客、观念引导、疗程销售等环节，形成一套成熟的销售模式。然而，在医疗机构的营销实践中，笔者不建议照搬通用模式（口腔科和医疗美容科除外，因其与本主题不相关）。我们将医疗服务分为三类：严肃医疗、消费医疗和兴趣医疗（分类旨在更精确地阐述）。消费者需求通常具有明确的目标性，尤其在严肃医疗领域，消费者为满足医疗需求，会遵循医生的建议进行一系列操作，如检测、用药、外治和手术等。将检测环节作为吸引顾客的起点，用药环节作为成交的关键，手术环节作为深度挖掘的手段。由于这些操作均属于严肃医疗范畴，消费者较易接受。然而，从严肃医疗向消费医疗的转变，则需要长期的观念教育，单凭口头引导难以实现。因此，医疗机构应通过更具粘性的社群活动来满足这一需求。此外，若想在消费医疗领域取得突破，仅依赖严肃医疗作为引流手段是不够的，还需开发具有品牌特色的消费医疗项目，以直接吸引目标消费者，并促进其转化为忠实客户。持续专注于将严肃医疗客户转化为消费医疗客户，其难度不亚于在改变一个人与选择一个人之间做出选择，这需要深思熟虑的策略。
经验五：连锁扩展并非简单的地理复制
应综合考虑人才培养与产品化思维的融合
探究连锁经营的本质，关键在于其可复制性，强调的是具备可复制的标准，而非全面的标准化。必须认识到，实现100%的标准化是不现实的，因此在生产过程中人的创造性和灵活性显得尤为重要。
关于人才培养，开店与招聘人才的先后顺序一直是一个争议性问题，类似于“先有鸡还是先有蛋”的古老难题。若能寻找到核心人才，则应优先进行人才部署，因为人才的正确选择是成功的一半。若在人才招聘上遇到困难，建议调整人才选拔标准，先行开设店铺，并在实际工作中培养所需人才。同时，应将人才培养置于首位，因为场地问题相对容易解决，而人才是确保新店成功的核心要素。
产品化思维方面，西医领域的从业者对此概念并不陌生，但中医界可能持有不同意见，部分原因在于“千人千方”的传统观念根深蒂固。此处所指的产品化思维，是指将常见且简单的问题进行标准化处理，尽可能将治疗方案中的药品标准化，即所谓的相对标准化，例如安宫牛黄丸、乌鸡白凤丸等。实现产品化后，人才培养将变得更加高效，专科连锁机构亦将因此形成壁垒。
以上所述仅仅是笔者在连锁医疗机构在实践中积累的一部分宝贵经验之谈。然而，在展望未来基层医疗机构的发展前景时，我们必须清醒地认识到，尚有许多复杂且关键的因素亟待我们去深入思考和细致探讨。这些因素不仅涉及医疗资源配置、服务质量提升、人才培养机制，还包括政策环境变化、市场需求动态以及技术创新应用等多个层面。唯有通过更加全面、系统、多维度的思考，我们才能在纷繁复杂的发展环境中，逐步厘清前进的方向，使基层医疗机构的发展路径更加明确、战略布局更加合理，从而更好地满足人民群众日益增长的医疗卫生服务需求。
未来笔者将对以下话题展开讲述
1.医保政策新趋势，民营医疗机构的发展基础要素是什么？交付端与支付端的关系
2.医疗机构的价值、马斯洛需求的三角与倒三角模型
3.连锁医疗机构发展模型分享，从直营、联营、托管三方面阐述
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// 本文来源：诊锁界
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