原创 黄贵生 万联网

【盘点】供应链服务平台践行“以融促产”要关注哪些新事物——解读《中国产业数字化与供应链金融发展白皮书2024》

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产业数字化与供应链金融创新论坛

万联导读：3月27日，由万联网主办，中企云链、光谷金信、简单汇、赫中企云、深度数科、高达软件、中信梧桐港、玉湖冷链、金网络、博阅信科、企汇安、韦屹供应链、迅航星、酒链科技等合作伙伴支持，并获得中国人民大学中国供应链战略管理研究中心、浙江大学国际联合商学院ZIBS、万联供应链金融研究院、成都市供应链金融协会、深圳市进出口商会、三亚中央商务区等机构鼎力支持的“2024第十一届产业数字化与供应链金融创新论坛”在深圳盛大召开。【直播回放】第十一届产业数字化与供应链金融创新论坛：可在转发此文章到朋友圈后，联系万联网客服19168536275，领取回放链接。

（万联网首席产业互联网专家黄贵生）

在分论坛“国企数字化与产融新实践”专场中，万联网首席产业互联网专家黄贵生基于自身20多年大宗领域管理及创业经验首先带来了主题为“国企供应链公司打造生产性互联网服务平台，培育新质生产力”的演讲，为国企供应链怎么和当地产业融合提供了参考意见。

以下为黄贵生老师现场演讲主要观点：

一、不可能三角

国有供应链公司的困境：资金驱动模式下的不可能三角“合规-全额法-无风险”。

“十不准”之下，很多国有供应链公司面临极大的挑战，资金驱动的舒适区被打破。想要的全额改成了净额，收入暴跌成毛利额；很多合同、内部管控规范都是以资金驱动为底层逻辑的管控，根本经不起审计，即使“形式”合规了，也不等于能够全额法，也不等于没有风险。不能做成全额记收入失去了业务的意义，要做成全额就要实控，而实控需要付出很大的物流管控成本，承担价格波动风险、货物损失等等风险，人数翻3倍也不一定能做到现在的业务规模。而贸易本身已经是一个极低毛利的业务，能挣钱的在市场都是凤毛麟角的公司。

何去何从？大部分都想用“形式的实质”来证明实质。其实不管怎么证明，业务的实质＞形式。一些国有供应链公司的有为领导开始积极思考本质问题，国有供应链公司到底该如何走下去？

二、国有供应链公司的主业

那么有一个问题是一定回避不了的：国有供应链公司的主业到底是什么？这也是很多国企困惑的地方，很多老总、董事长说自己没有主业，不像搞制造的，有明确的产品，围绕产品展开服务。

要回答这个问题，首先看看国有供应链公司的股东是谁？一般都是地方国资委，或者是财政部门，其行为代表地方政府的意志。

政府的主要职能是什么？发展“当地”经济，造福民生。当然GDP是衡量指标之一。

国有供应链公司作为当地政府的“意志延伸”，其主业是以供应链体系建设为抓手构建本地现代化产业体系。具体操作上，聚焦服务本地主流产业，搭建供应链平台，发挥其公共性、开放性、普惠性、共享性特征，更好汇聚生产服务要素，重塑产业链、提升价值链；促进制造业和现代服务业相辅相成，数字经济和实体经济融合，带动当地优势产业突破性发展和传统产业转型升级！

过去的地方政府城投公司，承担了当地政府的硬件基础设施建设和重大项目的投融资工作，参与土地的开发和整理。现阶段各地面临着土地财政难以为继、产业竞争加剧、招商压力巨大等挑战。政府平台公司必须要以市场化方式在区域的招商、产业投资、企业服务等方面承担更重大的责任；另外国有企业改革深化提升行动要求国有企业以高质量发展为目标，提升价值创造能力，坚守实体经济根基，成为建设现代化产业体系的主力军。

现在设立的国有“供应链”公司，大多也是依托过去的城投公司，或者脱胎于城投公司。基于城市经济的发展需求，要承担城市的数字化基础设施建设、当地优势产业的数字化转型升级等任务，也要参与数据要素的开发和整理。两者软硬衔接，助力当地经济高质量发展。用数字化来推动硬件的新质发展！在确定数据是第五生产要素之后这个职责越发明确。

国有供应链公司不要再从全国各地到处找业务，给外省外市的公司配资解决他们的资金问题；眼睛要向内看，要给本地优势产业、产业集群以供应链整体优化的方式解决他们的困境。

三、打造区域生产性互联网服务平台的三个步骤和四个原则

国有供应链公司，以供应链之名，其基本使命：以供应链体系建设构建当地现代化产业体系。其商业模式是打造区域生产性互联网服务平台。目标是促进制造业和现代服务业相辅相成，数字经济和实体经济融合，带动当地优势产业突破性发展和传统产业转型升级。国有供应链公司服务本地经济更多是提供软服务，比如发展本地数字经济，发展战略性新型产业，推动本地传统产业集群升级转型，促进本地产业链强链、补链、延链等。

为什么优先选择产业集群？比较容易和原有业务衔接。

每个地区都有，不同口径统计下来，全国大概有2000多个产业集群，经济发达的县域一般都有一个或者多个集群支撑。

规模足够支撑业务。产业集群大部分是制造业集群，一般的产业集群至少有百亿的产值，大的产业集群甚至在千亿以上。尤其是各省提出的重点产业链群，都是千亿到万亿级市场空间。

集群内企业共性需求体量和密度足够，投入产出比能覆盖。围绕一个集群做上百亿的规模不是问题。

国有供应链公司的优势与劣势

国有供应链公司的优势：资信与资金、第三方公立、供应链整合思维。

劣势：不懂产业、试错成本高。

国有供应链公司应秉持的初心和出发点：

为集群内成员：提供降本、增效、提质、增量的价值。

为自身：增量、提润、做好政策性支持。

为产业集群周边生态成员：提供低成本应用场景，比如银行，让银行服务产业集群成员，可以低成本获客或者降低放款风险。

三个步骤

第一步：上帝视角，全产业链分析

从全产业链（全球、全国）分析本地特定产业集群所在的位置，定位和价值点。

然后，从上帝视角看把当地所有工厂都云化成一家大工厂，去发现浪费、重复与无序。

第二步：西医解剖，解剖产业，找到降本增效的切入点

从“人、机、料、法、环”多视角切入分析。

第三步：勘探实验

千业千面，需要多支小分队不断试错才能找到合适的切入点。打动客户的往往不是一开始设想的东西，不是某些宏大的服务而可能是小的服务、小的环节、小的设备，从小的服务切入到最终想实现的宏大蓝图。

4个指导原则

原则1：合并同类项，集中服务，取得规模效应

产业集群内大部分都是同类企业，在原料、辅料、设备、工艺、仓储、环保、能耗等方面具有高度共性的需求，将分散的各类共性需求合并，集中服务，可以取得规模效应。

原则2：共享资源，整合碎片、消灭浪费，减少损耗

设备闲置与无效停机、人员闲置、模具重复研发、订单和产能错配、订单碎片化与原料采购的冗余浪费等等问题，需要建立共享机制来解决——整合碎片化需求，消灭浪费，减少损耗！

原则3：冠军思维、重塑协同，打造冠军工序、冠军车间、冠军单品

过去集群内工厂同质化严重，在产能过剩阶段，以降价为主要手段来取得订单，结果是越做越亏。如何能够协同化，构建差异化竞争能力？不是把自己的工厂做成全能冠军，而是培养单项冠军，单品冠军，工序冠军。

原则4：数据驱动，建立产业集群数字化公共服务平台

要提升产业集群内企业的资源配置效率方面的竞争力，做到各类生产要素的合并、共享、协同，必须把产业集群打造成一个“智慧体”。以工业互联网的模式将产业集群建设成一个真正的“云工厂”。给人、机、料、法、环各类要素布设神经元（各类IOT），让设备发声、设备互联、人机协同。以产品生产制造为基本支点，沿着产品全生命周期轴，原物料到成品的供应链轴，集群内企业群体BI轴进行整合，让集群大脑智慧化、肌体精壮化、敏捷化。

四、大蓝图、小切口

围绕产业集群打造生产性服务平台，很多国企老总都觉得难，的确难但是这是正确的事情！我们先画一张蓝图。生产性服务平台主要的三大模块：云工厂、供应链协同平台、科技创新孵化。

这张蓝图不是一个企业绘制的，国有供应链公司是这个生态的组织者，需要以生态的方式去建设生态。通过组织机制创新（比如产业共同体模式）把各类机构协同起来构建一个新质发展生态！

条条大路通罗马，目标相同，方法论相同。但是如何找准“引爆点”？千业千面，切入点不同，切入点需要结合本地产业特征、发起方优势等不断探索试错才能找出来，从小切口进入，建立原型，快速复制！