口腔在中国的大连锁无一例外，头部的连锁都是当连锁门店数开到50-100家之后迅速出现亏损。问题出在哪里？
来源：2024诊博会
作者/口述：孙延
编辑：南翼
封面来源：pexels
从2001年开口腔门诊到现在已经二十多年了，这个过程中我们面对的最大变化，就是中国口腔行业不再零散。2012到2015年之间口腔行业资本化速度非常快，大型连锁开始出现，资本催促发展很快。2018、2019年整个行业进入了相对的平静期，口腔连锁开的越来越多，但最大的问题是门诊都在亏损。
我们花了很长时间、很多经历了解到一个基本规律：医疗行业是本地化的生意。如果医疗行业没有做到标准化，拓展到更大区域空间开店会出现大范围亏损。口腔在中国的大连锁无一例外，头部的连锁都是当连锁门店数开到50-100家之后迅速出现亏损。问题出在哪里？有三个最核心的要素可能要考量。
第一，你是否把以前经营某家门诊的正确经营方法累计下来，变成一个可以复制的经验，把它文字化、标准化下来，不断去验证。
第二，一个医疗机构其实也是一个企业，这个企业如果我们简单理解为是一个连锁店的话，它最大的挑战是院长或者门店经理两人合一的店长标准化。一线医疗经营者的标准化非常难，往往这不是靠外聘一个专家能解决的，我们发现需要在企业内培养3-5年，让他了解整个企业文化，了解门诊运营体系，了解如何去跟客户打交道，如何获客，做诊前、诊中、诊后的管理，这一系列不是一个简单的医生能做到的，我们认为可能更多的还是要去复制。
第三，任何一个企业要想把自己的经验累计下来，最终要挑战的是数字化的问题，要数字化下来，变成自己的一个SaaS服务体系，自己建立数据中台，还要考虑是否跟ChatGPT、AI接口对接。我们认为临床医疗核心是干两件事情，口腔干的最重要的是两种劳动，第一是跟患者打交道，医患沟通，售前售后维护，诊中、诊前、诊后维护。第二就是临床真实的操作。
我自己是北大口腔医院的，创业比较早，01年创办第一个门诊。目前为止我们在全国8个城市有六七十家口腔医疗机构，服务20多个省400多家加盟的连锁机构。
中外口腔发展模式概述
首先我们看一下过去这个行业发生了什么。中国口腔行业市场化远远落后于全球的市场化。中国市场类似于美国的市场，美国是统一大市场，中国也是统一大市场，但是双方的规模不同，保险结算体系不同。
我们分析全球大的DSO，DSO简单可以理解为是美国的口腔连锁。2000年之后，国外大型连锁进入非常高速的成长期，尤其是疫情三年内，美国以前口腔市场是非常分散的，大多数口腔门诊只有1个医生。但是2010年之后美国开始快速进行了口腔连锁的布局，这个过程中，他们迅速提高了医生的培养效率，包括门诊内的标准化，获客、服务体系搭建和数据平台搭建等等，带来的结果就是疫情三年，美国的大型连锁占有率快速提高。以前美国连锁占整个股票市场大概只有6-7%，但是疫情三年过后，到目前为止已经达到了近25%，这意味着它的连锁发展非常快。
反过来我们看中国的口腔，中国口腔过去成长很快，尤其是在过去大概7-8年当中有非常高速的成长速度。2020年之后，每年大概还有20%左右的增长，门店数增长非常明显。大家可以在你所在的城市去感受一下，你就会发现旁边新开业的口腔门诊可能现在是最多的，在北京大概500米半径内就会有十家口腔门诊，竞争已经达到了极度白热化的程度。从今年开始，我们第一次发现中国口腔开业的门诊量已经基本上跟关门的门诊量持平了，意味着中国口腔行业已经达到相对而言的顶峰。
我们分析了一下，中国口腔行业有三种不同的经营模式。第一种模式是医疗资源主导型的，意味着他们更多的是得到公立医院医生的资源，他们有好的医生资源，但是不是特别多获客，相对稳扎稳打。还有一种就是大家看到的，我相信整个医疗行业，现在看到的广告最多的其实是口腔行业的广告，在北京大概一个月做口腔的会有1-2亿人民币的广告投入，口腔这个细分赛道竞争非常惨烈。
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欢乐口腔采取的策略是做标准化，依赖我们的优势运营，我们不依赖大医生，以前的情况都是从各公立医院挖大专家，我们现在依赖于30岁左右的年轻医生，快速把他们培养成一个能做到80分左右医疗质量平均值的医生，更多的是依赖内部从标准化去要效益的事情。
口腔门诊的标准化挑战
在口腔门诊当中我们怎么做标准化？这个过程中我们面对几个非常大的挑战。
第一，要求做运营的标准化。运营的标准化，我们更关心的是在医疗当中，从患者线索的出现，到患者首次进店，到患者取什么样的资料，到诊断的标准化，到我们给予治疗的标准化，到会诊转诊的标准化、质控标准化，到后期中断之后尾部效应的老患者维护，我们叫ET患者维护的标准化，这涉及一个门诊中多个角色的每日劳动。
为此，口腔门诊将成为最小的劳动单元，在我们那儿就是一个客服、一个护士、一个医生，三个人做成最小的劳动单元。他们每天的行为都是完全具备标准化的。虽然我们没有标准化医生那双手，那双手可能很难标准化，但是每一步接诊流程全部是标准化的，我们所有客户的体验，相对而言达到80分以上，不像很多门诊，你看这个门诊里的A专家体验很好，但是看了B年轻医生，就发现效果很差，这样客户体验就很难复制。
第二，我们更多是依赖年轻医生的快速培养，我们希望把年轻医生快速培养起来，我们也在标准化获客。口腔行业在北京而言基本没有医保，全部自费。我们如何获取客户？我们今年确定了大概105种渠道，但是每个门诊在不同渠道上怎么去投资获客，这也是有讲究的行为。
我们不希望做过度医疗和做更多的营销。所以我们也跟美国大的DSO学习，发现一个门诊管理好了会用到30多款软件，我们要做的工作是把各方面的软件之间打通，形成自己的数据中台，更多的去用数据、AI。今年我们也开始跟清华大学的AI实验室做MOT的小模型，我们希望能够快速提高我们的业务。欢乐口腔在挑战的几个核心业务，一方面是要低成本精准获客，标准化运营，提供SaaS服务，同时要找到门诊高毛利的产品，最终复制给经营管理者，不用考虑他是否有医疗背景。
口腔门诊的标准化建设布局
我们在2017年做了IDSO齿科联盟来赋能自己的门诊，也做了自己的加工厂、矫正平台和医疗供应链公司，可以服务除了欢乐口腔之外的更多品牌门诊。我们现在自己大概有60多家门诊，同时也赋能全国20多个省市的400多家门诊。我们的低成本获客，是花流水的3%，但是能保证60%的客户精准来源，其中大部分客户是复购的，是口碑相传带来的客户。我们还建立了自己的IT团队，投资大概2亿，建立了一个40人的团队做标准化和SaaS体系，进而标准化客户服务体系、医疗体系、门诊运营管理体系，形成我们自己的管理系统。
我们有5款软件，有接诊宝系统、增长宝系统、内训平台、门诊后台管理体系、小程序，我们来标准化口腔行业的SKU，保证口腔行业有13个赛道，每个门诊到底要聚焦哪个赛道的研发？做哪些工作？我们标准化每一个我们自己做的诊断系统，保证了每个客户口腔内有多少颗坏牙，每颗坏牙接诊到多少程度，这些我们也能做到。
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以前讲诊前诊中诊后，我们现在每个阶段，就诊前一天，就诊当天，就诊后3天，复诊日到日，复诊日到店，客户的终端运营管理，我们都做好岗位分工和职责分配，把每个标准化形成自己的编码和培训体系，保证多家门店运营的体系是一样的。
从开早会、会诊会议、人员招聘，到薪酬绩效、留痕管理，每一个患者的接诊流程是按照动作管理的，我们可以知道每个岗位在几分几秒做了什么动作，下一步应该由谁介入做什么动作，这样内部员工有点类似于美团外卖的小哥，从接单一个客户每一步做什么动作，都要很清楚，这之后产生的一系列数据都会被记录，甚至客户中断在哪里也要清楚，因为我们希望患者能跟我们一直走下去。
我们界定了最小劳动单元，其实就是重新界定了口腔行业医生的分级体系。传统的分级医疗是主任医师、副主任医师等体系，我们现在关注的是符合市场化、自己运营标准的医生职称体系。可能更多参考腾讯、阿里，因为他们考核程序员分九级，我们也把医生分九级，做术式管理，每个医生能做什么术式，跟医生的底薪和提成有关。包括建立组织的角色，员工一进来就知道要学多少课。
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在方向上我们狠抓一老一小，这给我们带来很好的效果。我们自己的专家，打通了线上会诊中心，相当于是构建了欢乐口腔的中央厨房，一线医生收集完数据，把数据拿到后台，让专家在中心服务全国多项门诊。我们建立自己的报表系统，保证所有的门诊看到的报表相同，狠抓数字化，狠抓经理人的管理。我们一般认为门店店长非常重要，但是医疗行业的店长往往由两个角色构成，一个是负责门诊日常运营的非医疗部分的管理，还有一部分是医疗管理的部分，一块都抓起来。
我们已经跑了6年，这个过程中是非常不容易的，就像我们做中餐的标准化一样，门诊往往依赖于医生，但是如果你想要体系化、标准化，变得更多更大，标准化一定是必选之路。
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